Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Большинство компаний, стоящих перед риском операционной катастрофы, растут значительно быстрее, чем на 10 % или даже 20 % в год. Куда чаще опасность катастрофы возникает в условиях, когда рост достаточно высок и компания должна иметь совсем не такие операционные механизмы, как годом ранее. К примеру, это происходит, когда вместо одного человека, ранее занимавшегося поиском источников финансирования и координировавшего выполнение заказов, внезапно появляется целый операционный отдел из 10 сотрудников. Или же опасность операционной катастрофы возникает, когда компания сначала осуществляет продажи только внутри своей страны, а на следующий год начинает отгрузки продукта на четыре континента. В таких ситуациях постоянные расходы все сильнее напоминают переменные. Капиталовложения в новые здания, системы и другие аналогичные объекты начинают осуществляться на регулярной основе.

Быстрорастущие компании проходят через серьезные метаморфозы, и процесс планирования с учетом нового масштаба требует не только сотен часов работы, но и многих лет опыта, и специальных навыков. Это непросто. Большинству средних компаний (и их лидерам) не приходилось заниматься подобными вещами в прошлом. Генеральные и финансовые директора, не относящиеся серьезно к операционному планированию и предполагающие, что их функциональные лидеры держат все под контролем, могут столкнуться с операционной катастрофой. Но хотя генеральный и финансовый директора не обязаны знать всей специфики работы функциональных подразделений организации, они должны задавать вопросы их руководителям и изучать процессы и предположения, поддерживающие каждый элемент операционного плана.

Генеральный и финансовый директора должны изучить и оценить состояние дел в следующих шести областях – только это позволит им убедиться, что бизнес растет достаточно устойчивым образом и не находится на грани операционной катастрофы.

1. IT и бизнес-аналитика. При быстром росте компаний спрос на информационные технологии повышается пропорционально. К таковым относятся базы данных и подсистемы, позволяющие управлять складом, человеческими ресурсами, торговыми точками, отношениями с клиентами, международной деятельностью, а также системы совместного доступа к файлам, планирования и целеполагания и многое другое. И все эти системы должны обмениваться информацией максимально эффективным и беспрепятственным образом. Более того, быстрорастущему бизнесу необходимо принимать быстрые решения, опирающиеся на новые отчеты и показатели. Это предполагает инвестиции в бизнес-аналитику. Крайне важно иметь возможность создавать такие отчеты, поскольку они позволяют изучать постоянно растущие объемы данных. Мало что может сравниться по своей силе с тем разочарованием, которые вы испытываете, зная, что у вас есть данные, позволяющие принять правильное решение, но вы не можете их получить, поскольку они закрыты в устаревшей базе данных, несовместимой с вашими новыми аналитическими инструментами. Именно тогда вы начинаете нанимать на работу (и платить немалые деньги) небольшой армии людей, вооруженных электронными таблицами Excel и делающих всю нужную работу вручную.

2. Цепочка поставок и отношения с поставщиками. Венчурным капиталистам очень нравится, когда принадлежащие им стартапы полагаются на инфраструктуру других компаний через аутсорсинг. Такой же механизм может работать и в меньшем масштабе. Однако, после того как бизнес вырастает до среднего размера, приходится смириться с тем фактором, что именно ваша компания несет ответственность за любые неудачи своих поставщиков. Вполне вероятно, у них будут случаться собственные операционные катастрофы. Они могут начать отвлекаться. Качество их услуг может ухудшиться, причем значительно. Принципы правильного операционного планирования предполагают, что вы будете достаточно глубоко изучать каждого из ваших поставщиков, уточняя, насколько он способен и готов поддерживать ваш рост, а также корректировать свои планы, чтобы минимизировать операционные риски.

3. Развитие и приобретение талантов. Мои слова могут напоминать вам китайскую поговорку, однако от этого они не перестают быть истинными: пусть периоды быстрого роста в вашей компании приходятся на неблагоприятные циклы в экономике. Именно в это время хорошо обученные сотрудники бывают доступны за разумные деньги. Конечно же, никто не даст вам гарантии. Неспособность руководства найти, развить и удержать талантливых людей в компании в периоды быстрого роста – одна из самых распространенных предпосылок операционной катастрофы. Организации, серьезно относящиеся к управлению, в периоды быстрого роста должны выстроить четкий процесс – своего рода машину – в областях развития сотрудников, найма и адаптации (см. главу 7 «Терпимость к неработоспособным менеджерам» и раздел об адаптации новых сотрудников).