Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

В медленно растущих компаниях для начала работы по бюджетированию вполне допускается использовать результаты предыдущего года. Руководители могут изучить притоки и оттоки средств в прошедшем году, поразмышлять о причинах результатов и сделать соответствующие корректировки. Однако быстрорастущие компании обычно не могут себе этого позволить.

Чтобы убедиться, что бизнес способен поддерживать нынешние темпы развития, не доходя до «точки кипения» и готовя основу для будущего, команда руководителей должна задать себе следующие фундаментальные вопросы.

• Имеются ли какие-то несоответствия между результатами, которых мы ждем от каждой производственной функции, и бюджетом, который мы ей выделяем? Не отдаем ли мы (осмысленно или подсознательно) предпочтения одному подразделению или функции по сравнению с другими? А если средства ограниченны (что вполне нормально), то одинаково ли они ограниченны для каждой функции и каждого подразделения, либо же у нас одни пируют, а другие голодают?

• Насколько точно удавалось каждому функциональному руководителю прогнозировать потребности своего подразделения в прошлом? Стоит ли верить прогнозам этого человека?

• Если мы не можем одобрить все бюджетные заявки (что также вполне реальная ситуация), то отказ от чего будет иметь наименьшие негативные последствия?

Для быстрорастущих компаний, стремящихся избегать операционных катастроф, ежегодный цикл бюджетирования неприменим. Во времена стремительного роста условия меняются настолько быстро, что бюджеты приходится корректировать и проверять ежеквартально или каждые шесть месяцев. Если ваш годовой бюджет разрабатывается в IV квартале предыдущего года, то вы должны внимательно изучить и скорректировать бюджет III квартала. Ближе к окончанию I квартала следующего года каждый руководитель функционального подразделения (работая совместно с финансовым директором) должен обновить бюджет и добавить данные для очередного I квартала. В результате вы получите гибкий ежеквартальный бюджет, всегда включающий в себя данные на четыре квартала вперед.

Преимущество бюджетирования по кварталам в периоды быстрого роста состоит в том, что руководители могут использовать самый свежий опыт для прогнозирования потребностей на следующие два квартала. Применение такой же схемы для ежегодного бюджетирования приведет к менее точным результатам, а кроме того, создаст риск жульничества и самообмана.

Это вполне реальный факт, о котором знаю я и знаете вы. Возможно, вы даже сами так поступаете. Когда руководителей просят дать свои прогнозы для бюджета, они часто просят больше ресурсов, чем им требуется. С одной стороны, это позволяет им снизить риски на случай, если результаты работы окажутся хуже ожиданий. С другой – руководители обычно просят больше, потому что, если затем от них потребуют произвести сокращения, они смогут сделать это без особых проблем – у них все равно останется достаточно ресурсов для выполнения планов. Некоторые руководители будут раздувать свой бюджет больше, чем остальные. Кто-то не сможет добиться обещанных результатов, другие будут более реалистичны.

При изучении первой версии бюджета генеральный директор должен задаться вопросом, являются ли прогнозы по доходам консервативными (недооцененными), а по издержкам – раздутыми (переоцененными). Совмещение недооцененных данных по доходам с переоцененными по издержкам оставляет компанию без прибыли. Процесс приведения значений к некоей средней точке – в которой реалистичные прогнозы по доходам соединяются с оправданными суммами расходов и капиталовложений – невероятно сложен.

Соответственно, должен существовать надзор за бюджетом. Им может заниматься генеральный директор при обязательном участии финансового директора. Такой надзор будет осуществляться и в ходе личных встреч с руководителями, и во время собраний всей управленческой команды, созываемых для обсуждения и уточнения предположений, связанных с цифрами доходов и расходов. Руководство компании должно изучить и одобрить все масштабные межфункциональные инициативы и назначить для их реализации одного топ-менеджера, ответственного и за бюджет, и за процесс.

Роль финансового директора не должна ограничиваться созданием и применением модели прогнозирования. В конце концов, именно ему предстоит оценить, насколько реализуем бюджет. Я советую всем генеральным директорам и членам правления компаний прислушиваться к мнению финансовых директоров! И даже если их советы не всегда будут приниматься во внимание, руководители смогут двигаться вперед с открытыми глазами, а финансовые директора почувствуют, что им позволяют заглянуть под завесу бюджетного процесса.