Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

• Распродайте складские запасы и оборудование, которые вам не понадобятся. Не думайте, что они будут как найденные в черный день. Этот день уже наступил.

• Сконцентрируйтесь на дебиторской и кредиторской задолженности. Предложите избранным клиентам стимулы для более быстрого перечисления средств. Обсудите с поставщиками увеличение сроков оплаты. Это позволит вам создать дополнительную финансовую подушку. Еще раз проверьте свою кредитную политику и убедитесь, что вы тщательно управляете рисками, связанными с плохими долгами.

• Увольняйте сотрудников быстро. Избавляйтесь от тех, кого вы не любите, удерживайте тех, кого любите. По мере замедления работы компании начнет тормозить и персонал. Люди будут растягивать каждый этап работы, чтобы сохранить за собой места, и рассказывать вам о том, что для достижения успеха нужно оставить в компании всех. Это неправда. Платите им в зависимости от объемов продаж.

• Не забывайте своих клиентов. Вам понадобится сохранять прежний объем продаж, а поиск новых клиентов достаточно тяжел (не говоря уже о связанных с этим процессом затратах). Если объем продаж упадет слишком низко, у вас возникнет проблема с покрытием текущих расходов. Поэтому делайте все возможное, чтобы сохранять чувство удовлетворенности у своих нынешних клиентов.

• Идите на некоторый риск. Урезание всех без исключения расходов при нулевом росте убьет компанию так же гарантированно, как и отсутствие денег. Если это будет возможно, попробуйте запустить новые разновидности продукта c низкими инвестициями или предложить специальные условия покупки определенным группам клиентов. Попытайтесь, действуя таким образом, несколько увеличить объем продаж, и тогда вы сможете с меньшими усилиями покрыть свои накладные расходы. Однако ни в коем случае не делайте никаких больших ставок.

• Помните о том, что делает вас особенным. Особенным вас делает то, что вы умеете что-то лучше, чем кто-либо еще. Именно это позволит вам получить новые заказы и новых клиентов. Направьте на него имеющиеся ресурсы и попытайтесь игнорировать все остальное. Откажитесь от любых расходов, не приносящих краткосрочных результатов.

Я как человек, который успешно провел бизнес через несколько спадов, могу сказать вам, что в этом нет ничего веселого. Для того чтобы пережить кризис ликвидности, требуется много упорной работы. Однако, когда возникает нехватка денежных средств, у вас не остается выбора. Вопрос состоит лишь в том, насколько сильно вы хотите остаться в деле.

И ответить на этот вопрос можете только вы.

7. Терпимость к неработоспособным менеджерам

Я не случайно оставил этого «убийцу» роста напоследок. Давайте еще раз посмотрим на полный список остальных «молчаливых убийц»:

• потеря времени;

• эксперименты руководства со стратегией;

• безответственные попытки расширить бизнес;

• ненужные приобретения;

• операционные катастрофы;

• кризис ликвидности.

Теперь представьте себе, что у вас уже собралась управленческая команда вашей мечты – опытные мужчины и женщины, готовые, желающие и способные решать проблемы бизнеса. Как вы думаете, смогут ли шесть «убийц» роста так же легко, как и прежде, сделать вашу компанию жертвой?

Конечно же, нет. «Убийцы» ищут слабого и неспособного защитить себя. Обычно они не склонны выбирать для своих атак мускулистых и мощных соперников.

Наличие отличной управленческой команды делает вашу компанию сильной; это один из краеугольных камней инфраструктуры лидерства (в заключении книги я подробнее расскажу о том, что подразумеваю под этим). К сожалению, генеральные директора многих средних компаний готовы мириться с плохими сотрудниками, тем самым ослабляя способность бизнеса избегать и успешно побеждать «убийц».

Вот почему я считаю терпимость к неработоспособным менеджерам седьмым и последним «молчаливым убийцей» роста.

Это особенно серьезная проблема для среднего бизнеса. Обычно у компаний такого размера просто нет возможности содержать большую команду руководителей, позволяющую подстраховывать слабые звенья в цепочке топ-менеджеров. В составе высшего руководства обычной компании среднего размера из тех, с которыми я работал (с оборотом от 20 до 400 миллионов долларов), имеется от пяти до десяти человек. Сравните с 41 руководителем корпоративного уровня в компании Ford (имеющей оборот 134 миллиарда долларов) или с 15 в Western Union (с оборотом 5 миллиардов долларов, что значительно меньше, чем у Ford).

Два-три слабых звена из тридцати? Небольшая проблема.

Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.