Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы

Но беда в том, что он знает только внешнюю оболочку успешной корпоративной карьеры – служебная машина с водителем, часы покруче, чем у себя (потому что нормальный предприниматель не будет выкидывать на ветер столько, сколько можно вложить в новую заводскую технологию), горнолыжные курорты, которые топ может себе позволить. Предприниматель видит, что «корпоративная крыса» занимается тем же, чем занимается его начальник производства, сравнивает их уровни дохода и приходит к логичному выводу: если этот топ, с которым я сейчас катаюсь на одной трассе, имеет доход больше моего, а занимает позицию ниже моей, то чем я хуже?

Вывод, логичный для предпринимателя, не выглядит таковым ни для рекрутера, ни для того самого корпоративного карьериста, ни для его руководства. Потому что наш герой-предприниматель не видит, каких усилий стоил этому топу его путь наверх. Сколько ночей он не спал, придумывая хитроумные способы показать себя и доказать собственную ценность, сколько хитрых манипуляций ему пришлось совершить, прежде чем он занял этот пост. По скольким головам он прошел. И даже если в своем восхождении топ не делал ничего предосудительного, мы все понимаем, что путь его был нелегким.

Но не всегда понимает это бывший бизнесмен. И если не найдется около него человека, который ему все объяснит, то судьба стукнет незадачливого кандидата по голове в очередной раз.

HR на таких предпринимателей смотрят с подозрением. Как я уже говорила, хоть работодатель и говорит, что нуждается в сотрудниках с предпринимательской жилкой, это не означает, что эта жилка на самом деле ему нужна. Ему нужны хорошие исполнители, которые только делают вид, что шумно обсуждают придуманную шефом стратегию, а на самом деле начальник ждет, что придуманная им стратегия будет подхвачена и исполнена. Максимум, что он разрешит топам, это подобрать способы выполнения задачи. А потом, когда схема развития заведет всю компанию не туда, куда планировали, собственник опять начнет кричать, что это оттого, что ни у кого, кроме него, нет так нужной его бизнесу предпринимательской жилки.

Конечно же, есть работодатели, которые не только говорят про инициативу, а очень даже нуждаются в ней. Они готовы видеть рядом с собой людей, которые не будут делать вид, что обсуждают, а будут на самом деле спорить с ними. Только к таким собственникам бывших предпринимателей никогда не допустит рекрутер. Потому что в его голове кто-то когда-то заложил одно важное правило: бизнесменов не брать. На самом деле в этом есть некоторая, хоть и извращенная, логика.

Работодатель, поддерживающий активность и инициативность руководителя с жилкой, проведет совещание и уедет на своей красивой машине. А HR потом выслушивать возмущение коллег бывшего предпринимателя, которые все как один сплотятся против него. Потому они классические корпоративные карьеристы, которые, с одной стороны, хотели бы поощрений и внимания к себе, а с другой – стабильности хотят еще больше. А новый руководитель их сбивает с пути. По его инициативе работать придется больше, а выслужиться станет труднее. Поэтому HR уже во время собеседования может отказать такому кандидату. Ему нужен сплоченный коллектив.

И даже если бывший предприниматель каким-то чудом все же попадет в корпоративную карьеру, то сам же и убежит оттуда. Здесь будет важно, во сколько ты приходишь, все решения необходимо согласовывать, коллеги смотрят волком. Если ты сам бывший собственник, то переобуться и стать исполнителем другого собственника очень трудно. Нужно иметь редкую гибкость, чтобы удачно адаптироваться.

Вспомним здесь про еще один мотив бывшего предпринимателя: он устал и хочет легких денег. Розовые очки слетают на первом же совещании.

И это я еще не говорю про то, что если он разорился, то у HR возникают большие сомнения на предмет его профессиональных и лидерских компетенций.

Короче, если вы бывший предприниматель, то с большой долей вероятности вас запишут в сбитые летчики (жестковато, да?).

Есть еще одна категория людей, но про них я даже писать не буду в этой книге, потому что вряд ли чем-то смогу им помочь. Их компетенции утратили актуальность, но они сами этого не видят и упорно пытаются продать их на рынке. Они полагают, что кто-то другой виноват в том, что у них не складывается карьера. Я считаю такое поведение абсолютно безответственным. И мне не интересно переубеждать таких людей. Это для них в том числе я писала свою первую книгу «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных».