Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы

– Руководители на самом деле испытывают трудности с адаптацией линейных сотрудников и хотели бы решить эту проблему, но сопротивляются. Они не хотят ничего менять в собственном управленческом укладе, им просто лень напрягаться, легче обвинить директора по персоналу: «Работников нет, потому что вы нам их не даете!»

Наталья точно знала, что если бы дело было в кандидатах, то позиции не заполнялись бы вообще. Однако они были, выходили на работу, но очень быстро увольнялись. Новички при этом рассказывали, что уходят, потому что ими никто не занимается.

Также она знала, что конкретно хочет предложить – курс обучающих программ для линейных руководителей, где они научатся базовым основам наставничества, чтобы им легче было контролировать работу новых сотрудников и помогать им справляться с трудностями.

Она понимала, что истинное недовольство выражают даже не линейные менеджеры, которые сами страдают, что постоянно приходится менять персонал, а директора. Их аргументы в стиле «На себя посмотрите!» и «Дайте персонал!» она слышала постоянно.

Наталья точно знала, что генеральный директор в качестве проблемы озвучивал именно текучку и хотел бы изменить это в первую очередь. Его потребность в этом и административная поддержка давали ей основание предложить свою идею коллегам в качестве первого решения на новом месте. Оставалось заручиться поддержкой всех остальных. При этом она как эксперт точно знала, что внедрение курсов в рамках организации повысит эффективность работы всех подразделений и существенно облегчит их работу. Именно эту гипотезу ей и нужно было перепроверить, мысленно сравнивая ее с мнением коллег.

Интервью с коллегами стало платформой для продвижения идей.

Наталья составила список коллег, которые являлись ее внутренними клиентами и с которыми нужно было провести интервью: директора подразделений одного с ней уровня управления. И мы с ней тщательно подготовились к ним.

– Арина, – сказала Наталья, – я знаю, что обычно людям приятно, когда к ним обращаются за экспертной поддержкой, поэтому уверена, что все согласятся, но я боюсь встречи с директором по производству, ведь он был самым ярым критиком всего, что я раньше делала.

– Назначьте встречи сначала с теми людьми, с которыми у вас сложились доброжелательные отношения. Потом переходите к беседам с теми, с кем у вас наиболее напряженные отношения. И главное, в процессе взаимодействия не нужно просить собеседника высказать его точку зрения относительно ваших идей. Держите их пока в тайне от коллег, ведь это предварительная гипотеза, и она нуждается в тщательной проверке. По итогам проведения всех запланированных встреч вы вернетесь к анализу ее состоятельности.

Все интервью должны были последовательно пройти друг за другом в течение недели. Наталья написала каждому персональное сообщение, что хотела бы поговорить на важную для нее тему:

– Михаил, уделите мне, пожалуйста, 30–40 минут, я бы хотела задать вам некоторые вопросы как эксперту. Ваши профессиональные советы помогли бы мне справиться с новыми задачами быстрее и качественнее. В какое время и где вам было бы удобно встретиться?

Задачи, которые должна решить Наталья на интервью:

★ собрать информацию для подбора аргументов, которые помогут внедрить будущий проект;

★ продемонстрировать коллегам собственную открытость, лояльность и доброжелательность;

★ вовлечь их в принятие решения, чтобы в итоге они смогли почувствовать собственную ответственность за те изменения, которые она предложит чуть позже;

★ заручиться их поддержкой и обеспечить себе возможность в дальнейшем обратиться к коллегам с вопросами или за помощью.