Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы

★ продемонстрируете свой авторитет, статус и влияние (да-да, еще Карнеги учил нас, что мы выглядим умнее, когда задаем вопросы, а не когда рассказываем, как будем менять мир);

★ сформируете более доверительные отношения с коллегами и будете чувствовать себя комфортно, общаясь с любым из них как с хорошим знакомым;

★ снизите напряжение в коллективе из-за возможной конкуренции и планируемых нововведений;

★ соберете информацию, которая поможет вам предложить руководству нужный для команды проект, а не то, что вам самому хочется внедрить;

★ получите актуальные экспертные советы и выясните политический расклад сил в команде;

★ будете обладать уникальным знанием относительно интересов и потребностей каждого члена команды, чем усилите свой политический вес и влияние;

★ сформируете основы для командной ответственности за счет вовлечения каждого в общее решение («Ты же говорил, что тебе именно этого не хватает!»);

★ в дальнейшем легко продадите любые свои идеи, так как заложите в свои аргументы их личные и общие интересы.

Вы можете применять эту методику действий, не только получив новую работу. Действуйте так каждый раз, когда нужно сохранить и приумножить свои политические и экспертные позиции. Так однажды поступила моя клиентка Наталья, которая воспользовалась моими рекомендациями после повышения.

Наталья перешла с должности начальника управления оценки и развития персонала на позицию директора по персоналу в одной из структур РЖД после того, как ее прежний руководитель перешел в управляющую компанию. Приступив к новым обязанностям, Наталья решила в первую очередь улучшить систему подбора и адаптации персонала, но сомневалась, что коллегами эта идея будет воспринята с воодушевлением. Потому что точно знала, что высокая текучка, в которой ее постоянно обвиняло руководство еще на предыдущей должности, складывалась не из-за того, что ее подчиненные находили плохих кандидатов, а из-за того, что руководители на местах «сливали» всю проделанную рекрутерами работу, бросая новичков в самостоятельное плавание без должного наставничества.

Наталья и раньше пробовала внедрить изменения, но встретилась с сопротивлением со стороны коллег. Они не только не прислушались к ее идее, но и активно выступали против, заявляя на общих встречах с руководством, что она пытается переложить на них ответственность за низкое качество работы сотрудников.

Еще работая начальником управления, моя клиентка прислушалась к мнению более статусных коллег – директоров – и не побоялась поставить под сомнение уровень компетенции своих рекрутеров, но после независимой проверки выяснилось, что дело не в них. Однако, несмотря на поддержку непосредственного руководителя, у нее никак не получалось приступить к осуществлению своей задумки. Критикуя ее идеи, они всегда озвучивали первое, что им приходило в голову:

– У нас нет персонала, вы нам его не приводите!

Первое, что она услышала от генерального директора, получив повышение, – запрос на снижение текучки кадров. Наталья понимала, что удержать карьерные позиции она сможет, только решив эту задачу. Но коллеги-то остались те же, и они не собирались менять свое мнение только из-за того, что у нее стало больше полномочий.

Наталья обратилась ко мне за консультацией очень вовремя, так как осознавала, что при получении нового должностного статуса ей автоматически не выдается новый экспертный авторитет. Кстати, большинство карьеристов вспоминают, что можно посоветоваться с карьерным консультантом, когда уже потеряли должность и хотят найти новую работу. А когда начинаешь анализировать их профессиональный путь, становится понятно, что такое уже происходило и не раз. Негативный карьерный сценарий всегда повторяется, если его не отрефлексировать.

Наша задача в совместной работе с Натальей включала ряд задач:

– познакомиться со старыми коллегами заново;

– быстро повысить авторитет в глазах директоров;

– создать условия для презентации и внедрения тех же идей, но уже с учетом потребностей внутренних клиентов и их экспертного мнения;

– минимизировать сложившееся напряжение из-за нежелания руководителей брать на себя дополнительную ответственность за адаптацию;

– научиться презентовать идеи, не исходя из своих экспертных знаний в этой области, а учитывая мнение коллег – внутренних заказчиков.

Алгоритм действий на примере кейса Натальи.

Наталья сформулировала собственную гипотезу: