Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы

Эта технология описана в моей книге «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных» (скачать можно по ссылке: https://gorohovskaya.com/book), подробно останавливаться не буду, лишь напомню.

Есть три простых шага:

★ озвучивание ситуации и собственных эмоций по этому поводу;

★ напоминание о контексте или общих целях;

★ прямая просьба о соблюдении границ.

Например:

– Светлана, мне сказали, что вы критиковали действия моих подчиненных на совете директоров, когда меня не было. Я крайне разочарована этим обстоятельством, так как считала, что у нас достаточно доверительные отношения. Тот проект, который вы обсуждали с коллегами, – наша общая цель, и мы должны действовать сообща. Если вы чем-то недовольны, я прошу вас в первую очередь сообщать об этом мне. Так мы быстрее сможем найти действенные инструменты, с помощью которых можно будет направить ребят в нужном направлении.

Есть одно но: вы сможете применить эту технику, если слухи до вас все-таки дошли. Или если ваши границы были нарушены в вашем присутствии. Но коллеги могут сговориться и организовать заговор против вас. Поэтому важно на постоянной основе мониторить интересы коллег, чтобы всегда можно было их учитывать в своих планах и действиях. О том, как это делать, я писала в главе об адаптации в новой команде.

4. Передача манипулятору ответственности за его манипуляцию.

И, наконец, мой любимый способ работы с интригами. Тот самый, который применила Лида, когда отстаивала свои границы в конкуренции с Мариной.

Чаще всего человек, который совершает неуместные деструктивные выпады в ваш адрес, действует неосознанно, просто ему так более комфортно. И хороший способ вывести его из привычного равновесия – спросить, зачем он это делает.

– Арина, я тут посмотрел наш с вами договор. Вы слишком дорого нам обходитесь, – улыбаясь, сказал собственник, с компанией которого я работаю уже много лет, помогая подбирать ему топ-менеджеров в команду.

Огрызаться, нападать в ответ или игнорировать слова клиента – совсем не вариант.

Хотя можно было бы шутливо (в его же стиле) парировать:

– Ну а как же! Хороший диагност не может стоить дешево.

Можно было бы перейти на территорию цивилизованной дискуссии и привести фактические доводы относительно того, сколько он экономит на точных кадровых решениях.

Или озвучить то, что на самом деле чувствуешь в этот момент, например тревогу, досаду или удивление. И взять драматическую паузу, пусть выбирается из ситуации сам.

При всех этих подходах есть шанс купировать диалог и сохранить гонорар, но нет шанса узнать мотивы, с которыми сказана фраза. А узнать хотелось бы, чтобы наметить будущую стратегию переговоров, если они состоятся. Поэтому я тогда выбрала такой вариант:

– Владимир, а вы зачем именно сейчас мне сказали, что я дорого вам обхожусь? Что вы имеете в виду?

– Да, ладно, Арина, не обращайте внимания. Это я по привычке. Я же предприниматель и никогда не упущу возможности поторговаться.

– А! Окей… Тогда давайте продолжим обсуждение компетенций кандидата.

Владимир мог бы ответить на мой вопрос, что сказал так, потому что давно хотел обсудить размер моего гонорара. Тогда я перешла бы к уточняющим вопросам, а затем к аргументам. Но он ничего такого не сказал. А разбирать его намеки, если он прямо не озвучил своей цели, я не обязана. Но в это время у моего собеседника есть возможность хорошо осознать свои желания. Действительно ли он готов обсуждать размер моего гонорара? Реально хочет сделать это прямо сейчас? Или просто надеялся, что я сама затею разговор на эту тему? А он потом или будет радоваться, что появился шанс снизить ставки, или в случае разрыва отношений переложит всю ответственность на меня за то, что потерял надежного партнера.

Резюме главы

1. Собирайте информацию о целях и интересах вашего делового окружения, прежде чем предлагать свои идеи и надеяться на то, что их поддержат.