Система «Кольчуга++». Секретная модель развития себя, отношений и бизнеса

5. Проверка результата, т.е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.

В результате цикл замыкается.

Как же использовать это знание на практике?

Попробуйте вспомнить причины проблем. С вероятностью 80% это было по одной из причин:

1)      Кто-то не понял, что от него требуется;

2)      Чего-то не хватило при целевом действии;

3)      При выполнении что-то не было доделано;

4)      Не вовремя или не точно сообщили о завершении работ;

5)      Полученный результат не проконтролировали.

Т.е. обычно проблемы, не связанные с компетенцией сотрудника, возникают на границах этапов.

Иногда проблемы имеют тенденцию накапливаться по мере реализации проекта, поэтому полученный результат может сильно отличаться от задуманного:

Устранить эту проблему можно, в частности, промежуточным контролем. Тогда результат будет ближе к запланированному. Как и в каких точках осуществлять промежуточный контроль?

Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:

Лайфхак № 4. Контролируйте системно.

Добавляйте точки промежуточного контроля между системными этапами.

Если процесс повторяется довольно часто, то наилучший способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:

1. После этапа «Планирования»:

a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?

2. После этапа «Управления»

a. Что произошло?

b. Почему решено действовать именно так?

c. Какие ресурсы потребуются?

3. После этапа «Обеспечения»

a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?

4. После этапа «Исполнения»

a. Что сделно?

b. Каким был результат?

5. После этапа «Контроля»

a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?

b. Что сделано не так или не в полной мере?

c. Что нужно будет доделать?

Лайфхак № 5. Растите профессионалов, чтобы контролировать реже.

Когда можно контролировать меньше?

Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.

Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:

– Где мне взять…?

– У кого попросить…?

– Как сделать это…?

– Я хорошо сделал…?

– Я правильно сделал…?

Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.

Если рассмотреть отличие «Вы-ячейки» новичка и профессионала, то увидим, что у профессионала есть стратегические ресурсы: знание, умение и опыт. И цель как саморазвития, так и развития сотрудников – не только создание этого стратегического ресурса, но и эффективное его использование.

Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т.е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.

Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:

С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.

Лайфхак № 5. Контролируйте адекватно профессионализму.

Новичкам контроль нужен чаще, а профессионалам реже. Растите профессионалов и экономьте свое время.

И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Что это такое?

Лайфхак № 6. Давайте правильную обратную связь.

Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной.

Правила правильной обратной связи:

1. 3 похвалы + 1 замечание;

2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;

3. Обсуждаем работу, а не человека.

Проиллюстрирую эти правила рисунком:

3 похвалы + 1 замечание

Три похвалы вначале служат следующим целям:

– расположить сотрудника к конструктивному диалогу;

– закрепить тот порядок действий, который приводят к требуемому результату.

Важно, чтобы похвала была конкретной, а не общей, типа – «Это хорошо» и т. п. Т. к. конкретные параметры позволяют закрепить конкретный результат на будущее, а вот «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:

«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».