Системный подход в управлении ассортиментом и качеством продукции

Однако, по мнению Е. А. Поповой [18], перечисленные методики не являются оптимальными и отражающими целостную картину. Безусловно, неопровержимый плюс АВС-анализа в том, что он позволяет определить низкорентабельные продукты, а XYZ – продукты с нерегулярным потреблением и непрогнозируемыми колебаниями спроса. Более того, в большинстве случаев оба этих метода совмещают, что позволяет повысить эффективность системы управления ассортиментным портфелем. Но проблемы в исследовании ассортимента при использовании данных методов все же остаются. В первую очередь это вызвано тем, что все перечисленные методы основываются на анализе результатов и динамики продаж, а такие важные и порой решающие факторы, как сезонность, определенный этап жизненного цикла продукта, уровень загруженности производственных линий, необходимость присутствия продукта в матрице клиента по причине зависимости от других продуктов, остаются неучтенными.

Многие отечественные и зарубежные экономисты выражают похожую точку зрения, усиливая или конкретизируя данные базовых методов. Большинство исследователей проблемы сходится на том, что для оценки эффективности ассортимента наиболее действенным является использование методик многокритериального анализа.

Вторая группа методов предполагает управление ассортиментом на основе анализа данных рынка. Конкурентноспособная деятельность возможна только при оказании должного внимания к рыночной ситуации, изменению конъюнктуры рынка, поведению конкурентов, анализу изменений в государственном регулировании и т. п.. Наиболее часто применяемые инструменты в данной категории: концепция жизненного цикла товара, индексы экономической конъюнктуры, SWOT-анализ, концепция кривой опыта, пять сил конкуренции Портера. В большинстве крупных компаний при формировании ассортиментного портфеля и продуктовой стратегии чаще всего применяется SWOT-анализ. В данном анализе проводится комплексное изучение сильных и слабых сторон ассортимента предприятия, при этом финансовые и статистические данные, которые являются основными в методах первой группы, уходят на второй план.

Третья группа методов управления ассортиментом представлена матричными моделями. К ним относятся матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Е. В. Клавдиевой, матрица родовых стратегий М. Портера. Эти методы позволяют получить альтернативный ассортиментный портфель, учитывая целевые установки предприятия. Для оптимизации ассортиментного портфеля относительно целей предприятия и внешней среды, а также относительно его ресурсов и возможностей применяются следующие модели:

матрица «рост/доля рынка» Бостонской консультационной группы;

модель Arthur D. Little/Life-Cycle (ADL/LC);

матрица General Electric – McKincey;

концепция стратегического управления Hofer/Schendel (матрица Хофера);

матрица «направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), разработанная компанией Shell [19].

Данная группа методов анализа ассортимента похожа на методы второй группы, поэтому ее минусом является тот факт, что она применима при разработке продуктовой стратегии, а не в оперативной работе по управлению ассортиментом.

Следующая группа методов управления ассортиментом основана на разработке плана продаж. Данный подход базируется на использовании различных методов математического моделирования, а именно: оптимизационные линейные и нелинейные модели, динамические модели, имитационные модели, балансовые модели и т. д. Этот подход эффективен только в сочетании с другими методами, которые позволяют анализировать фактические и плановые данные по продажам текущего ассортимента, а также учитывать рыночную ситуацию, активность конкурентов, состояние предприятия и пр.

Наконец, пятая группа стратегий носит название категорийный менеджмент. Категорийный менеджмент – это система управления ассортиментом, основанная на выделении в структуре ассортимента товарных категорий с последующим управлением ими как самостоятельными бизнес-единицами.

В последнее время этот метод становится все более популярным у российских предприятий, поэтому рассмотрим его более подробно.

В основе категорийного менеджмента лежат два правила:

1. Потребитель – главная ценность, вся деятельность направляется на максимальное удовлетворение его запросов.

2. Каждая категория товара является самостоятельной бизнес-единицей и предполагает наличие одного лица, ответственного за все происходящее в рамках данной категории.

Категорийный менеджмент позволяет получить высокие результаты, так как он подразумевает детальную проработку факторов, влияющих на конкретный товар или группу товаров. Основные задачи категорийного менеджмента (по версии А. Ф. Гарифулина) [20]:

анализ рынка товаров и услуг, который определяет продукцию, максимально удовлетворяющую спрос покупателя;

оптимизация товарных потоков и складских запасов при определении продукции повышенного спроса;

четкое разделение товарных групп на категории;