Скрам

Скрам-команда самоорганизуется: она берет на себя ответственность за планирование своей работы. Бэклог спринта – наглядное проявление этой ответственности команды. Я видел, как команды из трех очень опытных инженеров не использовали бэклог спринта, поставляя надежную рабочую функциональность по планам, хранящимся только в их головах. Тем не менее большинству команд разработки необходимо продумать и записать, что они делают, чтобы участники могли обращаться к плану по ходу работы. Ежедневный скрам синхронизирует работу участников только в случае, если работа тщательно продумана. В противном случае ежедневный скрам бесполезен.

Скрам-мастер должен обучать команду разработки и обеспечивать следование «принципу сашими». Иногда команды пытаются срезать углы. Иногда участники настолько привыкли к водопадным процессам разработки, что рассматривают тестирование как чужую проблему. Механизм определения того, выполняет ли команда всю необходимую работу, – бэклог спринта. Скрам-мастер должен убедиться, что задачи по тестированию отдельно указаны в бэклоге спринта до поры, пока команда не поймет значение слова «завершено». Как только команда осознает и привыкнет к тому, что разработка функциональности включает в себя анализ, проектирование, кодирование, тестирование и документацию, все эти уникальные водопадные подзадачи могут быть объединены в одну задачу бэклога спринта.

Выводы

Скрам работает только в том случае, если все характеристики проекта прозрачны для частых инспекций и адаптаций. Такие события, как обзор спринта и ежедневный скрам, и такие артефакты, как бэклог спринта и бэклог продукта, сохраняют все прозрачным для инспекции. Такие правила, как запрет на внешние отвлечения команды разработки во время спринта, не позволяют адаптациям превращать осмысленное движение к цели спринта в беспорядочное шатание, поскольку чрезмерная адаптация перегружает проект.

Скрам-мастер должен поддерживать прозрачность на достаточном уровне детализации. В MegaEnergy результаты от применения скрама стали заметны благодаря существующим механизмам отчетности. Рут смогла сделать обучение скраму легким для руководства, потому что использовала их язык. В MegaBank команда Хелен говорила с Джимом на одном языке, на котором и разработала понятный ему формат отчета. Только тогда Джим смог увидеть прогресс проекта. Чтобы обеспечить прозрачность в этих двух случаях, скрам-мастеру потребовалось адаптировать скрам к особенностям организации.

В примере с Service1st команда разработки сначала не обновляла бэклог спринта, скрывая отсутствие надлежащего планирования. Затем команда не внесла в бэклог спринта достаточно деталей, скрывая отсутствие прогресса в тестировании и исправлении ошибок и подрывая ценность ежедневных скрамов. Чтобы обеспечить прозрачность, скрам-мастеру потребовалось показать команде, насколько разработка и поддержание в актуальном состоянии бэклога спринта важны для самоорганизации. Бэклог спринта – это созданный командой план спринта.

Скрам-мастер должен быть бдительным. Если он не понимает, что происходит, этого не понимают и все остальные. Убедитесь, что все прозрачно. Найдите способ объяснить скрам на понятном для каждого языке. Некоторые люди хотят понять скрам и будут отслеживать прогресс проектов в терминах скрама. Другие готовы разбираться в проекте, только используя традиционную терминологию. Адаптация скрама к их словарю облегчает переход от традиционных процессов к скраму.

Глава 8 Команда разработки

Продуктивность скрама основана на простом подходе: сначала делай самые важные вещи и выполняй их очень эффективно. Владелец продукта упорядочивает требуемую и актуальную работу по приоритету в бэклоге продукта. Посмотрим, как команда оптимизирует свою производительность. Для упрощения предположим, что количество строк кода в день или количество функциональных единиц[19] на один человеко-месяц являются хорошими метриками производительности. В скраме команда разработки сама определяет, как максимизировать свою производительность. Вся ответственность по планированию спринта и его исполнению целиком лежит исключительно на команде. Скрам-мастер и другие могут информировать, направлять команду, советовать ей, но ответственность за управление собой лежит на команде разработки.

В сердце скрама – команда, работающая без отвлечений в течение спринта максимальной длительностью в один месяц. Выбрав элементы из бэклога продукта, все участники команды вместе дают прогноз о том, что к концу спринта превратят их в готовый к поставке инкремент продукта. Команда обещает сделать все возможное для достижения цели.