Скрам: Правила игры. Карманное руководство

Когда в команде от пяти до семи человек, возникает высочайшая сплоченность, глубочайшее доверие и наиболее эффективное взаимодействие. Предполагается, что в скрам-команде от трех до девяти человек, однако формально процессно это не регламентировано. Команда самостоятельно определяет свою численность, понимая, когда достигается оптимальный уровень производительности. То же происходит, если совместно работает несколько команд. Люди, выполняющие работу, знают, как организовать ее, лучше, чем кто-либо другой.

Дэниел Пинк в книге «Драйв»[26] рассматривает исследования о том, что мотивирует людей. Он пишет, что автономия, возможность управлять собственной работой является одним из трех решающих мотивационных факторов в креативной работе. «Мастерство» и «целеустремленность» дополняют его. Вместе они составляют то, что Пинк называет мотивацией 3.0, моделью мотивации человека, которая следует за первой моделью – выживанием, и второй моделью – методом кнута и пряника. То есть самоорганизация в скраме – решающий фактор мотивации для тех, кто занят креативной работой, требующей умственных усилий.

Однако автономность и самоорганизация не решают всех проблем. Некоторые проблемы выходят за рамки самоорганизации команды разработки. Скрам называет их «препятствия».

Общее определение препятствия – это «помеха, препона, затруднение». Препятствие в скраме означает фактор, который мешает команде разработки на ее пути к созданию в спринте версии продукта, имеющей ценность, или то, что ограничивает команду в достижении естественной для нее скорости продвижения в работе. Ответственность скрам-мастера – убирать препятствия.

Концепция «препятствий» в скраме не заменяет традиционных процедур разрешения конфликтов. Препятствие является препятствием только тогда, когда оно действительно превосходит возможности самоорганизации команды, то есть с ним нельзя справиться в рамках самоорганизующейся экосистемы.

Давайте проиллюстрируем это на примере конфликта между членами команды.

Для команды может быть проблематичным разрешение внутрикомандного конфликта, и она может назвать его препятствием, рассчитывая на то, что скрам-мастер уберет его. В сущности, все ожидают, что скрам-мастер разрешит конфликт.

Однако командная работа неизбежно включает узнавание друг друга, нахождение путей совместного построения версий продукта, исследование различных путей сотрудничества, нахождение консенсуса. В своей книге «Коучинг agile-команд» Лисса Адкинс[27] говорит о необходимости конструктивного несогласия. Этот наименьший уровень конфликта напоминает «встроенную нестабильность», которую наблюдали и описывали Такеути и Нонака как плодородную почву для успешной разработки комплексных продуктов. Это естественная часть свободы, которая дается группе людей, чтобы они вместе нашли наилучшие пути движения вперед при отсутствии внешнего авторитета, предписывающего решение.

Конфликты – это естественная часть работы с людьми, командной работы. Это существенный элемент самоорганизации. Если команда поднимает вопрос о внутрикомандном конфликте перед скрам-мастером, мы должны поинтересоваться, какова реальная проблема. Входит ли в роль скрам-мастера разрешение конфликта? Или это будет вмешательством в самоорганизующуюся экосистему, подрывающим самообучение? Как скрам-мастер может содействовать самоорганизации? Не будет ли это внешним решением, за которым спрячется команда?

Скрам-мастер, как проводник скрама и самоорганизации, должен думать над тем, как помочь команде справляться со своими проблемами самостоятельно, и предложить любые инструменты для этого.

2.6.3. Эмпирическое управление процессом

Разработка новых продуктов – сама по себе комплексная деятельность, она создает сложные продукты в комплексных обстоятельствах.

Уровень сложности часто определяется исходя из количества параметров, переменных и событий, которые воздействуют на процесс разработки. В продуктовой разработке такими параметрами являются ожидания и требования пользователей, навыки, умения и опыт членов команды, технологии, условия рынка и конкуренция, нормативно-правовая база и др.

Однако важно не только количество параметров, но и глубина их проработки. Какой уровень детализации требуется для понимания переменной, а также ее будущего поведения? Даже если параметр известен, уровень детализации должен быть достаточно высоким, чтобы управлять и контролировать эту переменную. Кроме того, поведение переменной не всегда предсказуемо. Известная переменная может вести себя совершенно не так, как ожидается.

Сложность также зависит от природы самой деятельности. Точные и подробные результаты продуктовой разработки трудно описать и предсказать перед началом или даже на старте разработки. Невозможно точно спрогнозировать все шаги, задачи и активности, которые потребуются, чтобы создать продукт. Все это зависит от людей, а на их включенность влияют многие обстоятельства. Более того, сама технология постоянно развивается и зависит от среды.