Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Однако суда не было. Карамзин утверждал, что банк получил более чем солидное возмещение от американцев «за беспрецедентный для международного права срыв сделки». Со ссылками на анонимные источники пресса писала о €13 млн – в четыре с половиной раза меньшей сумме, чем та, которую якобы рассчитывал получить банк в виде компенсации за понесенные расходы, прямые и косвенные. «Я сам инвестировал достаточное количество времени в это», – напомнил Греф акционерам. Слова президента банка, сказанные им вскоре после провала, выражали разочарование и гнев. Неужели Греф смирился с поражением? С покупками было покончено? Скорее, наоборот: все только начиналось.

Глава 19 Время за деньги

На заре своей карьеры 23-летний Рубен Варданян боролся с соблазнами легкого заработка. Аспирант экономического факультета МГУ тренировал волю, пока на метро добирался до офиса – двухкомнатной квартиры с телефоном, компьютерами и жалюзи. Он заставлял себя не обращать внимания на шальные деньги, которые кругом делали все кому не лень. Никто тогда не забивал себе голову мыслями о чистоте сделок и соответствии бухучета международным стандартам. Но Варданян предпочитал быть белой вороной. Он строил правильный западный бизнес в бесконечно неправильной среде девяностых. Годы спустя Варданян рассказывал мне, как неизменно благодарен учредителю «Тройки Диалог» Питеру Дерби за то, что тот дал ему такую редкую возможность. Дерби вложил в дело $35 000 и пообещал не торопить с выходом на рентабельность. Взамен американский финансист русского происхождения хотел получить жизнеспособный инвестиционный банк с хорошей репутацией.

Дерби сдержал слово. Он закрыл глаза на $25 000 убытков, показанных за первый год работы, и не дышал в затылок. Сотрудничество терпеливого акционера и талантливого менеджера принесло плоды. В конечном итоге благодаря скромным инвестициям Дерби и его бесценному напутствию появилась компания, которая через двадцать лет будет оценена в $1 млрд.

Отец-основатель продал принадлежавшие ему акции еще в девяностые, после чего мог следить за судьбой своего детища как сторонний наблюдатель. То, что он видел, не разочаровывало. «Тройка» неплохо заработала на ваучерной приватизации. Но в полную силу смогла себя проявить лишь с появлением в 1995 году биржи РТС, где сразу же стала самым активным брокером. На следующий год журнал Euromoney признал «Тройку» лучшей инвестиционной компанией России. Вскоре она уже считала своей клиентурой 85 % списка топ-200. Еще задолго до открытия бизнес-школы «Сколково», которую возглавил Варданян, на курсах MBA изучали кейсы инвесткомпании. Один из них так и назывался: «Рубен Варданян у штурвала “Тройки Диалог”». Студентам среди прочего предстояло разобраться, как хитрый Варданян умудрился выкупить у Банка Москвы акции «Тройки» практически за те же деньги, за которые он в свое время их продал. В 1997 году 80 % компании приобрел Банк Москвы. Спустя пять лет компания снова перешла под контроль ее менеджмента. «Инвестиционный бизнес может и должен быть независим», – заявлял тогда Рубен. Но в скором времени он опять начал в этом сомневаться.

Бизнес превратил Варданяна в отчаянного трудоголика. Сну он соглашался отдавать только пять часов в сутки и неделями не знал выходных. Даже новогодние праздники, когда вся страна пребывала в блаженном расслаблении, Рубен обычно проводил на работе. В один из таких январских дней 2004 года я впервые услышал от него о Сбербанке как возможном стратегическом партнере компании. Было ли это пророчеством? Скорее, проявлением здравого смысла.

Откинувшись на спинку жестковатого офисного кресла, Рубен в своей привычной вальяжной манере рассуждал о перспективах построенного им бизнеса. Он видел для себя три базовых сценария. Первый – стать частью международного инвестбанка – к тому времени он успел отклонить. Следующий путь заключался в том, чтобы оставаться независимым игроком рынка и расти вместе с ним. Это был не самый плохой сценарий. Прогнозы рынка обнадеживали, а главное, они подтверждались. Индекс РТС пошел вверх в том же году, а в следующем 2005 году начал расти сумасшедшими темпами, почти вдвое превысив прошлогодние результаты (83,3 %). Но открытая конкуренция означала, что придется постоянно рисковать своим будущим. Беспокойство внушали глобальные инвесткомпании, плотоядно поглядывавшие в сторону России. Наконец, третий сценарий предполагал создание устойчивого финансового холдинга. «Для этого нам нужен партнер, – развивал свою мысль Рубен. – Вопрос – какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбанку, располагающим огромным запасом прочности. Однако непонятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства».