Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Еще в конце девяностых Варданян был уверен, что Сбербанк был самым интересным партнером в создании российского инвестбанка с большой буквы. Рубен даже вел на эту тему переговоры с Андреем Казьминым, не имевшие, однако, видимого успеха. Инвестиционные услуги не трогали сердец госбанкиров. Белла Златкис в середине двухтысячных с удивлением узнала о размере портфеля, с которым, например, работал отдел доверительного управления: 100 млн рублей, привлеченные от чуть более чем сотни клиентов (для сравнения: в доверительном управлении той же «Тройки Диалог» тогда находились десятки миллиардов рублей). Примечательно, что этими смешными, по индустриальным меркам, деньгами в Сбербанке управлял не один, а целых восемь брокеров.

«Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно развиваться».

Из интервью Германа Грефа газете «Коммерсантъ» (23.01.2012)

Спустя несколько лет сменилось руководство Сбербанка. Теперь он сам искал инвесткомпанию, достойную стать его неотъемлемой частью. С тех пор как GM выкинула свой коронный номер, прошло чуть больше года. Кипевшие тогда страсти поглотила рутина. Страница была перевернута. Но деньги, имя и амбиции банка никуда не делись.

Андрей Донских был одним из тех, кого удивляло отсутствие Сбербанка на инвестиционном рынке. К 2010 году Донских уже не первый год возглавлял правление «Уралсиба», входившего в десятку крупнейших негосударственных банков России. Этому коренастому улыбчивому человеку с солидным баритоном Сбербанк предложил довести до ума свой корпоративный бизнес, пребывавший в затяжном упадке. Тарифы на одинаковые услуги двух отделений банка, стоявших на одной улице, порою различались в пятнадцать раз. Компании, с полным основанием рассчитывавшие получить кредит, по полгода томились в ожидании, пока их заявки обрабатывала гигантская бюрократическая машина (иные заявки последовательно рассматривались на кредитных комитетах пяти уровней иерархии и, нет сомнений, это производило неизгладимое впечатление на клиента). Греф страстно желал, чтобы Донских как можно скорее избавил банк от этого абсурда. Поэтому едва поверил своим ушам, когда тот попросил о четырехмесячной передышке перед выходом на новую работу.

Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зеландию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир продолжал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», – заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», – удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», – отрезал Донских и снова погрузился в записи.

В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рынке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки – HSBC, BNP Paribas. После отмены акта Гласса – Стигалла, который со времен Великой депрессии в течение 66 лет разделял американские банки на коммерческие и инвестиционные, он стал считаться частью джентльменского набора в Соединенных Штатах. В будущем Сбербанк видел себя игроком высшей лиги, и хотя бы поэтому не мог мириться с тем, что находился в стороне от мирового тренда.

Потенциал бизнеса, в котором не было Сбербанка, впечатлял. Рынку IPO предрекали взрывной рост. Крупные компании, заявившие о планах выхода на биржу, исчислялись десятками. Приблизительно та же история была и с внутренним рынком облигаций, стремительно набиравшим обороты. Без сильного инвестиционного подразделения Сбербанк, по выражению Грефа, не мог ощущать себя «полноценным финансовым супермаркетом». Можно сказать и иначе – терял деньги. «Как только приходил кризис, наша доля портфелей юрлиц резко росла, как только кризис заканчивался, лучшие клиенты, которые приносят нам безрисковые или малорисковые доходы, от нас уходили. Так происходит и сейчас: мы потеряли портфель со всеми нашими самыми надежными, крупнейшими клиентами. Они уходят на международные рынки», – объяснял Греф акционерам. Услуги для массового клиента? Количество ПИФов на душу населения в Индии в пять с половиной раз превышало местную статистику. Об Америке нечего и говорить. ПИФов там насчитывалось в 1800 раз больше. А рынок популярных на Западе деривативов (производных финансовых инструментов), таких как, например, опцион (в данном случае опцион – оплаченное право, но не обязанность купить или продать определенный актив в определенный период времени по фиксированной цене), здесь едва зарождался.