Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Все происходило в привычном для банка режиме догоняющего развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репутации на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важнейший стратегический ресурс – время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, потребовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи.

Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессансом Капиталом» – во многих отношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50 %-ный пакет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приобрел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Дженнингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреплять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рассчитывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих документах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях полной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось.

«Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гарантировала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до покупки Сбербанк создал собственную управляющую компанию. Но при всей многообещающей динамике до «Тройки» ей было далеко. Непосредственно перед продажей компания Варданяна занимала первое место среди крупнейших российских управляющих ПИФами. УК Сбербанка при этом даже не входила в первую двадцатку. Похожая ситуация была с объемами торговли на ММВБ: «Тройка» – в пятерке лидеров, Сбербанк – за пределами десятки.

Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколково», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно переросли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый бородач, любивший придавать лицу выражение угрюмой серьезности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благодаря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капитал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волжского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сделка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равняться пяти», – уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров.

«Во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения».

Из интервью Рубена Варданяна газете «Коммерсантъ» (30.05.2011)

Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.