Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

После этого какое-то время авиакомпании проводили курсы обучения работе в команде и даже заранее формировали экипажи, которые обучались вместе, чтобы потом работать на одной машине. Впрочем, затем эту практику сочли слишком затратной и дающей непредсказуемые результаты и снова вернулись к системе ротации. Представители авиакомпаний даже сообщали, что некоторые постоянные экипажи стали слишком самонадеянными, что у них появились плохие привычки, приводящие к несоблюдению мер безопасности, — собственно, этим и оправдывалось прекращение обучения в команде.

В Соединенных Штатах статус и престиж принято достигать выполнением задачи, и как только вам удалось превзойти кого-нибудь, вы получаете право говорить ему, что он должен делать. Лучший инженер или продавец получает поощрение и повышение, дающее право осуществлять контроль в своей сфере и отдавать распоряжения другим. Социальная дистанция между различными уровнями служебного положения воспринимается нами одобрительно. Личные отношения между людьми разного ранга считаются опасными, потому что могут привести к предвзятости при назначении и поощрении. На военной службе, если офицер поддерживает близкие отношения с кем-то из подчиненных, ему будет нелегко принять решение, кого отправить на заведомо опасное задание. Офицеры не должны допускать неуставных отношений с солдатами.

Что касается современной медицины, то мы громко сетуем, что сама система ограничивает количество времени, отводимого врачу на одного пациента. Причина этого лежит в области наших непреходящих ценностей. Да, установление взаимоотношений с пациентом — хорошо, но мы воспринимаем короткие визиты в медицинский кабинет как неизбежную прагматическую необходимость по причине неявного допущения, что ведущую роль тут играют не социальные, а экономические критерии. Мы принимаем то, что считается экономической необходимостью, даже если становится все более очевидным, что проблемы в общении врача и пациента приводят к плохому или неправильному лечению. Выполнение задачи ценится выше, чем налаживание отношений, и на это указывают такие факты, что врачи часто неучтиво обращаются со средним медицинским и техническим персоналом и даже с пациентами. Они игнорируют индивидуальный подход и личность самого пациента во время беседы с ним в присутствии интернов, которые приходят для изучения заболевания. Таким поведением движет необходимость выполнения задач наиболее экономичным способом, а это приводит к тому, что на единицу времени приходится чрезмерное количество задач и никому нет дела до построения правильной коммуникации, потому что это требует слишком много времени.

Может быть, я чересчур резко высказался о нашей культуре, и разумеется, что в других сферах тоже существуют какие-то тенденции, но если мы говорим о культуре на уровне неявного допущения, то неплохо было бы задуматься о том, из чего еще нам следует исходить помимо непреходящих ценностей. Следствием прагматической, индивидуалистической, основанной на конкуренции и ориентированной на выполнение задач культуры является то, что скромность положения занимает нижнюю позицию в шкале ценностей.

Вторая проблема — культура речи

У нас принято считать, что способность говорить более ценна, чем способность спрашивать. Да, умение задать правильный вопрос ценится в нашей культуре, но вот задавание вопросов в целом — нет. Спросить — значит проявить свое незнание и открыть слабую сторону. Осведомленность ценится высоко, вы даже не сознаете, когда говорите другим, что о чем-то знаете. Это стало привычным для нас поведением в большинстве ситуаций. Мы склонны поговорить и порассуждать, особенно если кто-нибудь побуждает нас к тому своими вопросами, — и уж тем более если мы продвинулись по служебной лестнице и наша должность позволяет нам вести себя таким образом. Однажды я спросил у группы студентов, что для них означает стать менеджером. Они ответили без колебаний: «Теперь я могу говорить другим, что они должны делать». Опасное неявное допущение, содержащееся в этом высказывании, — что как только люди продвигаются по служебной лестнице, они сразу же начинают понимать и знать, что надо делать. Сама мысль о том, чтобы менеджер подошел к подчиненному и спросил, что следует делать, означает для людей нашей культуры что-то вроде отказа от полномочий, признание неспособности выполнять свою роль. Если вы менеджер или руководитель, предполагается, что вы знаете, что надо делать, или по крайней мере демонстрируете, что знаете.