Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Американская культура является индивидуалистической, построенной на конкуренции, оптимистической и прагматической. Мы убеждены, что основа общества — индивидуум, чьи права должны быть защищены любой ценой. Мы предприимчивы и восхищаемся личными успехами и достижениями. Мы преуспеваем благодаря конкуренции. Оптимизм и прагматизм проявляются у нас в том, что мы ориентируемся на короткие временны́е промежутки и не любим долгосрочного планирования. Нам не нравится, наладив что-то, потом улучшать и исправлять это, если оно еще продолжает работать. Мы предпочитаем пользоваться предметом до тех пор, пока он не сломается, потому что убеждены, что лучше потом починить его или заменить другим. Мы самонадеянны и твердо уверены в том, что сможем сделать все что угодно — «на невозможное просто требуется больше времени». Мы нетерпеливы, а благодаря информационным технологиям стали делать все быстрее, чем раньше, и тогда мы проявляем еще большее нетерпение. Однако самое важное — то, что для нас является более ценным выполнение задач, а не выстраивание взаимоотношений. Либо мы не осознаем этих тенденций в нашей культуре, либо, что еще хуже, они нас не волнуют.

Мы не любим разного рода группы, не доверяем им. Мы убеждены, что комитеты и собрания — это пустая трата времени, что коллегиальные решения приводят к распылению ответственности. Мы тратим время и деньги на создание рабочей группы только тогда, когда с точки зрения прагматизма возникает необходимость завершить начатое. Мы во всеуслышание призываем к работе в команде и восхищаемся командой-победительницей (непреходящие ценности), но ни на минуту не готовы поверить в то, что она смогла бы этого достичь, если б не конкретная выдающаяся личность, обычно получающая намного более высокое вознаграждение (неявное допущение).

Нам бы даже в голову не пришло платить всем членам команды поровну. У нас есть самые быстрые в мире бегуны-олимпийцы, однако мы проиграли несколько гонок, потому что не смогли передать эстафетную палочку, не уронив ее! Мы считаем, что ответственность должная быть только личная. Всегда нужно кого-то похвалить за победу и на кого-то возложить вину за поражение. Всегда должен быть кто-то «крайний».

На самом деле, вместо того чтобы восхищаться взаимоотношениями, мы ценим личное соперничество — нам нравится одерживать победу, превосходя другого человека в рассуждениях, обводя его вокруг пальца, продавая ему совершенно ненужную вещь. Мы уверены в правильности принципа caveat emptor — «Покупатель, будь бдителен» (то есть в то, что риски при совершении покупки ложатся на приобретающую сторону). И мы оправдываем использование других людей в своих интересах тем, что «на наш век простаков хватит». Иностранцы нам не доверяют, но у нас нет никаких рецептов, как создать доверие. Мы ценим свою свободу, не представляя себе, что она вынуждает нас постоянно проявлять осторожность и не доверять друг другу. Когда мы стали жертвами финансовой пирамиды Понци и потеряли все деньги, мы не стали винить в этом нашу культуру или собственную жадность. Мы возложили ответственность на инспектирующие органы — если б они своевременно раскрыли преступление, нам не пришлось бы кусать локти.

В политике мы строим взаимоотношения с людьми ради достижения собственных целей и получения преимуществ перед другими людьми. Мы создаем коалиции на пути к власти, и тут мы должны быть особенно осмотрительными, решая, кому доверять. Мы полагаем, что можем, не задумываясь, положиться на свою семью, за исключением разве что супружеских измен. В сущности, в нашем сегодняшнем обществе, чувствительном к деньгам, мы действительно не знаем, кому доверять, — и, хуже того, не знаем, как установить доверительные отношения. Мы ценим лояльность в ее абстрактном смысле, но в нашем плюралистическом обществе не совсем понятно, кому можно доверять, кроме себя.

Когда мы сталкиваемся с представителями других культур, считающими, что при наличии доверия взаимоотношения играют важную роль в том, что касается выполнения задачи, мы раздражаемся, если еще до начала совместной работы нам приходится проводить время за обедами ради установления взаимоотношений. Когда нас посылают работать в дальние страны, мы смотрим на это как на жертву во имя бизнеса, и даже если такой опыт приносит нам удовольствие и пользу, мы продолжаем считать его лишь средством для выполнения задачи.

Когда авиакомпании исследовали ряд серьезных катастроф, они обнаружили, что некоторые из них произошли по причине нарушения коммуникации. В ряде критических случаев командир экипажа просто не обращал внимания на подчиненного, передававшего важную информацию о неисправностях самолета.