Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Вопросы, ориентированные на действия, явно еще больше, чем описанные ранее категории, подталкивают другого человека к тому, чтобы принять предложенное вами направление мыслей. Они могут быть заданы вами только в том случае, когда вы считаете обоснованным оказание такого воздействия. Например, в случае с вице-президентом, у которого все подчиненные всегда садились на одни и те же места, я напрямик спросил: «И что же вы сделали?» Я посчитал этот вопрос оправданным, потому что мы оба пытались решить одну проблему, связанную с пониманием той культурной среды. Мое стремление направить собеседника и заставить его задуматься о своих действиях было вполне обоснованным, потому что я находился в роли консультанта и мы работали над конкретной задачей.

4. Общие вопросы приводят к пониманию ситуации в целом.

Те истории, которые собеседники рассказывают нам о себе, обычно касаются и других людей: членов семей, друзей, начальников, коллег, подчиненных. Если вы решите, что для вас или для рассказчика важны реакция и действия тех, о ком он упомянул, вы можете расспросить его о том, что думает, чувствует либо делает тот или иной человек. Такой подход очень эффективен, если вы вместе с собеседником хотите изучить ситуацию до мелочей.

Примеры: «И что они потом сделали?», «Что, как вы считаете, она подумала об этом вашем поступке?», «Что, на ваш взгляд, он сделает, если вы доведете до конца то, о чем сказали?», «Как бы они отреагировали, если бы вы сказали, что переживаете?»

Эти четыре типа уточняющих вопросов направляют ход мыслей собеседника и помогают ему лучше разобраться в себе. Тем не менее бывают и такие вопросы, что не предполагают никакого конкретного решения. Их можно отнести к категории располагающих к общению или не относить в зависимости от обстоятельств, в которых они были заданы, и от уровня взаимоотношений.

Встречный вопрос

Суть этой категории заключается в том, что вы подаете свои собственные идеи, но в вопросительной форме. Когда мы говорим о риторических или наводящих вопросах, мы признаем, что они на самом деле являются просто формой утвердительного высказывания. Вопрос может быть вызван любопытством или интересом, но только в случае, когда вам нужна информация касательно того, что вы собираетесь сделать или о чем думаете.

Эту категорию по самому ее определению редко когда можно отнести к располагающим вопросам, потому что спрашивающий берет на себя ответственность и за ход, и за содержание разговора. Вы неявно направляете процесс, а это часто вызывает неприятие у других людей и осложняет установление взаимоотношений. Ведь они должны защищаться или оправдываться, почему они думают или делают не так, как вы предположили.

Такие конфронтационные вопросы могут охватывать те же категории, как описанные выше уточняющие вопросы.

1. Вопросы о чувствах и реакции. Пример: «Это вас не рассердило?» вместо «Что вы почувствовали?»

2. Вопросы о причинах и мотивах. Пример: «Вы думаете, что они расселись так, потому что чего-то испугались?» вместо «Как вы думаете, почему они расселись именно так?»

3. Вопросы, ориентированные на действия. Пример: «Почему вы не сказали ничего группе?» вместо «И что вы сделали?»

4. Общие вопросы. Пример: «Остальные тоже были удивлены?» вместо «А как отреагировали остальные?»

Встречные вопросы могут расположить собеседника к ответу, если вы хотите оказаться полезным и если ваши отношения с этим человеком достаточно доверительные, чтобы тот почувствовал, что ему помогают, а не противостоят. Тон голоса и невербальные сигналы дадут ему знать о ваших мотивах. Наиболее важно, как я выяснил, — спросить себя о своих мотивах, прежде чем задавать встречный вопрос. Испытываю ли я любопытство или возомнил, что у меня есть ответ, и сейчас я лишь проверяю, верный он или нет? Если я просто хочу получить подтверждение собственных мыслей и плавно перехожу к тому, что начинаю говорить сам, — мне не следует удивляться, если собеседник займет оборонительную позицию. Когда я спросил у того вице-президента «И что же вы сделали?», имея в виду его реакцию на тот факт, что команда расселась в разных концах зала, у меня не было никаких мыслей о том, что он мог сделать. Однако наша привычка говорить очень сильна. Когда я рассказал эту историю своим коллегам-консультантам, чтобы узнать, как они поступили бы на моем месте, большинство из них высказали самые различные предложения относительно того, как следовало поступить вице-президенту, вместо того чтобы задать открытый вопрос, как это сделал я.

Процессно-ориентированный вопрос