Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Та информация, которую мы скрываем, — это наша незащищенность, в которой мы стыдимся признаться, те чувства и побуждения, какие мы считаем антисоциальными или несовместимыми с нашим представлением о себе, те воспоминания о событиях, во время которых мы потерпели неудачу или не достигли успеха вопреки собственным ожиданиям, и, что самое важное, это реакция на других людей, о которой, по нашему мнению, было бы невежливо или неправильно сказать им.

Мы понимаем, что в процессе создания взаимных отношений самое трудное — как много можно рассказать из того, что вы обычно скрываете, зная при этом, что, если вы не будете более открытым, вы не наладите отношения. Когда такая открытость допускается в определенном формате, как делается на тематических семинарах и целевых встречах, мы называем этот тип общения обратной связью. То, к чему нам не приходится прибегать, чтобы добиться обратной связи, отражает культурные ограничения, не позволяющие говорить в лицо другим людям то, что мы в действительности о них думаем. Сила сопротивления с нашей стороны, когда кто-нибудь добивается от нас обратной связи, отражает, в какой степени мы боимся обидеть или унизить человека. И мы избегаем этого, делая акцент на позитивную обратную связь и хорошо понимая, что на самом деле нам не терпится услышать от других, считают ли они нас недостойными и несовершенными, чтобы мы могли это исправить. Мы видим все свои несовершенства, потому что наше скрытое «я» складывается из неуверенности в себе и самокритики, и нам интересно, видят ли другие люди наши недостатки. Разумеется, они видят, но они никогда не скажут нам об этом, отчасти потому что тогда у нас появится право сказать им об их собственных минусах, и тогда обе стороны потеряют чувство собственного достоинства.

Спрашивая или узнавая о чем-то личном, мы вырываемся из смирительной рубашки культурных ограничений. Мы можем отказаться от своего профессионального, ориентированного на задачу «я» и спросить о чем-то, что явно не связано с рабочей ситуацией, но что вызовет у собеседника признательность и побудит его дать ответ более личного характера. Хорошее решение — начать с себя, и это станет прелюдией к тому, чтобы спросить о том же других. Я могу решиться и сказать людям что-нибудь о себе, что раскроет мою вре́менную зависимость от них и, таким образом, откроет путь к персонализации разговора. Доктор Браун мог за обедом сказать своей команде, как он любит рыбачить в Шотландии, а доктор Танака — поведать о своем увлечении гольфом. Затем они могли бы пошутить по поводу напряженного графика работы, не позволяющего им посидеть вместе где-нибудь за пределами в этого кафетерия.

Такие первые откровения и вопросы принимаются, и на них отвечают взаимностью, отношения продолжают развиваться и могут стать еще более открытыми. Но этот процесс должен идти медленно и быть тщательно продуманным. Вспомните карикатуру в еженедельнике New Yorker, где задиристый босс говорит своему подчиненному: «Я хочу, чтобы вы говорили мне все, что вы думаете обо мне… даже если это будет стоить вам работы». Другими словами, многим придется обменяться, прежде чем взаимоотношения выйдут на стадию личной обратной связи. И в дальнейшем, возможно, общение будет проходить успешнее, если останется ориентированным на задачу. Обратная связь на личном уровне представляет опасность даже при установлении весьма близкого контакта.

В тех случаях, когда при установлении взаимоотношений требуется преодолеть иерархические границы, вероятно, лицу с более высоким статусом следует начать с рассказа о себе, а не с множества личных вопросов, обращенных к команде, — как это было в вышеописанном примере с доктором Брауном. Ввиду того что задеть босса — большой риск, лучше пусть он сам установит границы, тщательно продумав, какие темы можно затронуть, чтобы потом дать право команде применить свое искусство задавать вопросы, располагающие к открытому общению.

Четвертый тип своего «я» — неизвестное «я» — имеет отношение к информации обо мне, неизвестной ни мне, ни другим людям, с которыми я состою в отношениях. У меня могут быть скрытые таланты, которые нет-нет да и раскроются в какой-нибудь неожиданной ситуации, у меня могут быть неосознанные мысли и чувства, проявляющиеся время от времени, у меня могут быть непредсказуемые реакции, зависящие от психических или физиологических факторов и оказывающиеся для меня самого неожиданностью. Я должен быть подготовлен к непредвиденным эмоциям и действиям со своей стороны.