Смерть от совещаний

Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пятнадцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных тактических совещаниях нужно составлять не  заранее, а только после блица и отчета о результатах.

Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результативности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания. Пытаться угадать приоритеты до ознакомления с этой критически важной информацией неразумно.

Таким образом, ведущий должен воспользоваться тем, что я называю дисциплинированной спонтанностью : нужно избежать искушения заранее составить повестку и позволить ей сформироваться по ходу самого совещания. Хотя из‑за этого придется отчасти пожертвовать контролем над ситуацией, это сделает совещание эффективным и актуальным.

Составить повестку дня в реальном времени не так уж сложно, потому что важные темы к этому моменту прояснятся. Неизбежно будут подняты несколько требующих обсуждения вопросов: «Следует ли в этом месяце усилить рекламу, чтобы резко начать продажи?», «Должны ли отделы маркетинга или развития обсудить с аналитиками наши проблемы с продукцией?», «Набор сотрудников лучше заморозить или ускорить?», «Как быть с излишними затратами?» С тактическими вопросами такого рода следует обязательно разобраться, чтобы не ставить под угрозу краткосрочные цели.

Еженедельные тактические совещания преследуют две основные цели: решить назревшие вопросы и внести ясность. Нужно выявить и устранить препятствия и добиться, чтобы все были в курсе происходящего.

Неизбежные трудности

Внедрению еженедельных тактических совещаний может помешать целый ряд препятствий.

Одно из них – искушение составить повестку заранее  как формально, так и неформально. Учитывая расхожие заблуждения, это желание можно понять. И тем не менее готовить повестку не стоит. Дело в том, что участники должны приходить на еженедельные тактические совещания с настроем на открытость, и вопросы, которые нужно обсудить, должны вытекать из реальной деятельности и успехов.

Другая частая проблема – это склонность слишком углубляться в детали во время блица.  Из‑за этого участники теряют интерес, а это мешает определить уместные, актуальные вопросы для обсуждения. Чтобы избежать этой проблемы, главное, не давать докладчикам выйти за пределы шестидесяти секунд: этого времени более чем достаточно, чтобы быстро подытожить ключевые дела и даже ответить на пару проясняющих вопросов. Не верите? Тогда шестьдесят секунд смотрите на часы, и вы поймете, что это гораздо дольше, чем кажется, и что за это время можно сообщить много информации.

Обе эти проблемы важны, и о них стоит помнить, но намного более частым и опасным препятствием при внедрении еженедельных тактических совещаний становится искушение погрузиться в дискуссию по поводу долгосрочных стратегических вопросов.  Почему так важно этого не допустить?

Прежде всего, еженедельные совещания слишком короткие, чтобы как следует обсудить серьезные проблемы. Важные, сложные темы заслуживают соответствующего времени для проведения мозгового штурма. Нужен анализ, возможно, даже предварительная подготовка. Более того, даже лучшим руководителям нелегко переключаться между темами разного калибра, например изменением политики в отношении перелетов бизнес‑классом и потенциальным слиянием с компанией‑конкурентом. Это как если муж с женой будут пытаться обсуждать проблемы с дисциплиной у ребенка и параллельно решать, что приготовить на ужин.

Наконец, смешивать стратегические и тактические вопросы нельзя из‑за склонности руководителей пересматривать стратегические решения, когда возникают неизбежные тактические препятствия. Если ограничить еженедельные совещания конкретными темами, люди будут сосредоточиваться на проблемах как таковых, а не на ненужном обсуждении уже принятых долгосрочных решений.

Ключ к преодолению этой трудности – дисциплина. Если во время дискуссии поднимаются стратегические вопросы (а это неизбежно произойдет), ведущий обязательно должен закрыть тему и внести ее в список возможных вопросов для другого типа совещаний: ежемесячных стратегических встреч.

Совещание № 3: ежемесячные стратегические встречи

Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну‑две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах.