Смерть от совещаний

— Мы отказались от совещаний, — сказал Кейси, загоняя мячик в лунку. Уилл открыл рот.

— Что?

— Да, мы просто шлем друг другу сообщения по электронной почте и сообщаем о наших решениях. Это более эффективно, — Кейси с улыбкой взглянул на Уилла.

— Это была шутка? Пожалуйста, скажите мне, что это шутка. Кейси засмеялся:

— Шутка, конечно. Не волнуйся, мы все еще проводим совещания. И во многом именно так, как ты предлагал. Тебе нужно было видеть, как смотрели на нас два новых начальника, когда мы рассказали о конфликте и драме. Они думали, что мы сошли с ума. А сейчас они в восторге от всего этого.

Кейси стоял рядом с Уиллом и смотрел, как его старый друг и наставник Кен Питерсен загоняет мяч в лунку. Неожиданно, его осенило, как много эти два человека — отец и сын — сделали для него.

Не зная, как выразить нахлынувшие на него чувства, Кейси по-отечески положил руку на плечо Уилла и обнял его. И ничего не сказал.

Модель

Парадокс совещаний

В идее совещаний заключен некоторый парадокс.

С одной стороны, они необходимы. Без них невозможна деятельность никакой компании.

С другой стороны, они мучительны и неэффективны.

Хорошая новость: в самой сути совещаний не заложено ничего дурного, так что их вполне можно превратить в захватывающее и эффективное действо. Плохая новость: чтобы добиться этого, нужно кардинально пересмотреть теперешний подход к организации и проведению совещаний.

Это означает, что мы не можем ненавидеть их и дальше. Нужно прекратить поиски технологического решения, которое избавило бы нас от необходимости встречаться лицом к лицу за столом переговоров. Нужно прекратить цепляться за повестки дня, протоколы и правила; нужно признать, что причиной плохих совещаний служат отношения и позиции людей, которые руководят ими и принимают в них участие.

Самая лучшая новость: для тех организаций, которые сумеют преобразовать мучительные совещания в эффективные, награда превзойдет любые их ожидания: возникнет интерес к работе и умение быстро принимать наилучшие решения, ведущие к прекрасным результатам.

В этой части книги я собираюсь вкратце рассказать о моей теории совещаний, помочь вам применить полученные знания на практике и ощутить положительные перемены.

Резюме

Когда дело касается совещаний, главное — выяснить, в чем же заключается их настоящая проблема? На самом деле их две.

Во-первых, совещания скучны, утомительны, неинтересны и малоинформативны. Даже если больше нечем заняться, монотонное совещание может по праву претендовать на звание самого мучительного мероприятия современного делового мира. А если принять во внимание, что большинство участников все-таки ждут другие дела, становится еще грустнее.

Во-вторых, и это главное, совещание неэффективны: Легче всего оправдать свою неприязнь к совещаниям тем, что они ничего не дают для успеха компании. Мол, зачем же тогда тратить столько времени и энергии на бесполезное занятие.

Итак, самый главный вопрос — почему? Почему совещания скучны и неэффективны?

Совещания скучны, потому что им не хватает драмы. Или конфликтов. Это вдвойне обидно, потому что в основе многих совещаний заложена драма, способная увлечь людей. К сожалению, вместо того чтобы разрабатывать эту золотую жилу, многие руководители сознательно избегают всякого напряжения и эмоциональности, а также неукоснительно стараются закончить совещания вовремя.

Для того чтобы сделать совещания интереснее, руководитель должен спровоцировать уместный, созидательный идеологический конфликт. Подчиненные, которые будут увлечены совещанием, вступят в жаркие обсуждения и смогут принять более правильные решения.

Совещания неэффективны, потому что им не хватает четкой структуры. Во многих организациях проводят только один вид совещаний. Раз в неделю или два раза в месяц люди собираются и проводят вместе два-три часа, которые они посвящают хаотичному обсуждению случайно выбранных вопросов — от тактики до стратегии, от административных проблем до деловой культуры. Поскольку непонятно, какие вопросы нужно обсуждать, а какие нет, отсутствует ясный контекст обсуждения. В итоге участники совещания редко приходят к какому-то решению, потому что они тратят драгоценное время, пытаясь разобраться, что же им все-таки нужно делать: спорить, голосовать, искать решение или просто слушать.

Для того чтобы повысить эффективность совещаний, нужно выработать их структуру: проводить различные виды совещаний и четко различать их задачи, форматы и продолжительность.

Сейчас мы подробнее поговорим о двух основных проблемах совещаний — отсутствии драмы и недостатке структуры, о возможностях их разрешения и о трудностях, которые встречаются на этом пути.

Первая проблема: отсутствие драмы