Смерть от совещаний

Самое смешное в том, что большинство руководителей, напротив, стараются изо всех сил свести на нет драму и избежать естественного для нее конфликта. Такой подход только иссушает интерес участников.

Итак, выступаю ли я сторонником провоцирования драмы и противопоставления членов команды друг другу на совещании? В общем, да. И еще я советую руководителям, как и участникам совещаний, постоянно искать спрятанное сокровище — конфликты.

Поиск конфликтов

Когда несколько умных человек собираются вместе для обсуждения значимых тем, то вполне естественно, что они не соглашаются друг с другом. Решение подобных вопросов и делает совещание продуктивным, захватывающим и даже веселым.

Если же избегать спорных вопросов, совещания окажутся не только скучными, но и неэффективными, и правильное решение будет упущено. А это — верный путь к отчаянию. По иронии судьбы отчаяние проявляется позже в форме личных конфликтов и козней.

Таким образом, руководитель совещания должен в первую очередь искать и раскрывать важные, значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения. А если участники совещания не хотят принимать участие в обсуждении, руководитель должен заставить их. Даже если ему придется на какое-то время пожертвовать их добрым к себе отношением.

Когда я работаю с руководителями и их командами, я заставляю себя искать конфликты везде, где только можно. А потом, почти всегда, участники обращаются ко мне со словами: "Спасибо вам за то, что вы заставили нас поднять этот вопрос. Мы знали, что проблема актуальна для нас, но замалчивали ее".

Истина состоит в том, что притворяться, будто наболевшего вопроса не существует, куда мучительнее, нежели столкнуться с ним лицом к лицу. Я твердо убежден, что намного легче поставить вопрос ребром и обсудить его, чем упорно избегать этого и позволить сотрудникам шептаться в коридорах.

Конечно же, поначалу трудно подключить людей к деятельному и эмоциональному участию в совещании, поэтому я предлагаю вам один простой и эффективный метод.

Ободрение

После того как руководитель объявляет участникам совещания, что он ожидает от них более напряженного и эмоционального обсуждения — а это важно произнести, — наступает решающий момент, когда появляются первые проблески деятельной дискуссии. И, вне зависимости от степени готовности участников, это обязательно порождает некоторую неловкость.

Задача руководителя — смягчить возникшее напряжение, повышающее вероятность того, что дискуссия будет развиваться и дальше. Для этого ему достаточно просто вмешаться и напомнить, что все происходящее — это нормально, это прекрасно. Каким бы простым и даже по-отечески снисходительным ни казался этот жест, он сработает!

Давайте вернемся к персонажам из притчи.

Коннор рассказывает о своих планах по рекламе на следующий год.

София отваживается на замечание:

— Я не уверена, что согласна с этим предложением.

Заметим, что она уже немного напряжена.

Как и Коннор:

— Да? Ну и что же тебя беспокоит?

— Я полагаю, что твои планы не согласованы с той концепцией торговой марки, которую мы выработали в прошлом месяце, и я боюсь, что мы всего лишь собьем с толку наших клиентов.

В голосе Коннора сквозит отчаяние:

— Но та фирма, которая занимается нашей торговой маркой, просмотрела мои предложения на прошлой неделе, и им так не показалось.

— Может быть, — София слегка краснеет, — они просто не обратили на это внимания. Или, возможно, у них плохое представление о наших покупателях?

Коннор замирает. Но, не дав ему возможности ответить, в разговор вмешивается Кейси:

— Прежде чем вы продолжите, а я очень хочу этого, я хотел бы сказать вам, что это именно то, что я имел в виду, когда говорил о необходимости привнесения в наши обсуждения конфликта. Даже если тебе, Коннор, тяжело слышать критические замечания и пересматривать проделанную тобой работу, задача Софии и всех остальных — задавать тебе вопросы, чтобы мы были уверены в том, что наше окончательное решение окажется самым лучшим изо всех возможных.

Исходя из моего опыта, я смею предположить, что замечание Кейси приведет к следующему.

Коннор и София избавятся от ненужного напряжения. Это позволит им сохранить в накале эмоции, вызванные идеологическими разногласиями, и продолжать отстаивать свои позиции, не будучи скованными страхом нанесения личной обиды.

К сожалению, руководителю совещаний не достаточно овладеть искусством драматичных совещаний, полных увлекательных конфликтов. Потому что у совещаний есть еще одна большая проблема.

Вторая проблема: неструктурированность

Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.