Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Я подал заявку в несколько юридических колледжей, и мне удалось попасть в Stanford Law, который был моим самым желанным вариантом. Держа в руках предложение от колледжа, я должен был решить, буду ли я продолжать свой бизнес с часами или отправлюсь в Стэнфорд. Мой отец, окончивший всего лишь три класса школы, мечтал о том, чтобы его сын стал хорошим юристом. Он также хотел, чтобы я избрал свой путь и не занимался продажей часов. Сам он мечтал когда-то о профессии врача, но с его образованием было покончено, когда немцы захватили Литву. Он начал торговать часами, потому что у него не было выбора, но у меня, благодаря его жертвам, выбор был. Мы много раз подолгу разговаривали с отцом, и каждый раз я пытался убедить его позволить мне работать в его компании. Было очевидно, что в глубине души он хотел, чтобы мы работали вместе. То, что он мечтал о моей высокой карьере в другой сфере, было доказательством его бескорыстия.

Две сферы, которые были мне интересны, – торговля и миротворчество – разрывали меня в разные стороны. Конечно, можно выступать с фокусами, пока ты учишься в университете, но в конце концов нужно будет выбирать свой путь. Я с трудом представлял себе, как достичь своих целей одновременно. К счастью, мне повезло, и благодаря философии «И» я нашел способ сделать это. Способ, который позволил мне не выбирать между своими желаниями, а начать бизнес с социальной миссией. Будучи предпринимателем, я сам мог задавать условия, в которых будет работать моя компания.

Когда другие с вами не согласны

Один из самых неприятных моментов в первые годы существования KIND был связан со стремительным уходом из фирмы нескольких ключевых фигур нашей команды. Я не виню их. После десяти лет попыток поднять бизнес у некоторых первостепенных людей в компании возникло ощущение того, что наши фруктово-ореховые батончики – путь в никуда. Я поговорил с некоторыми членами команды, которых я по-настоящему любил, они были серьезными, трудолюбивыми торговыми представителями, качественно выполнявшими свою работу. Они все сказали мне, что не видят будущего компании и ее новой линии товаров. Уход этих людей задел меня, потому что, хотя я и понимал, почему они уходят, все-таки пламенно верил, что KIND – это великая возможность для нас всех.

Среди членов моей команды была одна истинно талантливая женщина-продавец. Я много инвестировал в нее, обучал, чтобы сделать ее еще более сильным специалистом. Когда она пришла, чтобы известить меня, что уходит, я потребовал объяснений. Она сказала, что я не запускаю достаточного числа новых продуктов и не использую всех направлений развития.

«Мы только-только запустили KIND, – сказал я. – Ему просто нужно дать время для разгона». Но я не смог убедить ее. Подобные объяснения я услышал еще от нескольких человек, которые работали с нами. Им нравилось продавать батончики KIND, но они горели еще большим желанием продавать новые продукты. Вся эта ситуация заставила меня задать самому себе вопрос, не слишком ли медленно я развиваю наш бренд.

Несмотря на это негодование в отношении ограниченного ассортимента KIND, я боялся перегрузить бренд ненужными товарами, это была ошибка, которую я уже совершал однажды и которая тогда чуть было не погубила мою компанию. Как я должен был понять, что выбрать – продолжать заниматься основными позициями бренда или начать его расширение?

Глава четвертая. Честность и дисциплина

Верность бренду и себе

В компании KIND мы ориентируемся прежде всего на поддержание нашей репутации. Я научился буквально до сумасшествия быть верным качеству наших продуктов и целостности нашего бренда – благодаря ошибке, которую когда-то допустил. Недостаточная верность бренду почти уничтожила нашу первую линию продуктов, которую мы запустили во времена Moshe & Ali. Причина моего провала крылась в одной из самых распространенных и разрушительных ошибок, которые совершают предприниматели: расширение любой ценой и без четкой стратегии.

В дополнение к пасте из сушеных томатов Moshe & Ali я также занялся поставкой и продажей базиликового соуса песто и паст из зеленых оливок, также произведенных в соседних странах Ближнего Востока, которые через сотрудничество хотели преодолеть вражду. Качество наших продуктов было очень высоким: The New York Times написала про них, что они «вкусные… и не такие соленые, как другие пасты». Наши продукты добились признания среди ретейлеров, которые продавали их, и среди потребителей, которые ценили их вкус и пользу.

Благодаря нашему начальному (пусть и скромному) успеху мы быстро добавили еще семь видов паст, в том числе и пасту из черных оливок, соус песто из кинзы и пасту со вкусом чеснока и укропа. Все эти средиземноморские приправы были высокого качества, укрепляли целостность бренда и также неплохо продавались.