Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Например, Netflix. Я давно пользуюсь услугами этой компании. Мы с женой любим их «очередь» – список блокбастеров, которые хотим получить, и порядок того, как их получаем. Поступление DVD в определенное время избавляет меня от ненужных и долгих попыток сделать «правильный» выбор из того, что идет по телевизору или доступно онлайн. Мы очень часто организуем свою «очередь» и потом смотрим то, что нам присылают по почте. И это единственное, что мы смотрим вообще, а потом Netflix присылает нам следующий выбор. Постоянный стриминг – это будущее, которое не наступило. Почти ни один из главных новых релизов недоступен по постоянному стримингу.

Рид Хастингс, генеральный директор и основатель Netflix, сам пользуется своим продуктом, однако его публичные высказывания и его стратегия доказывают, что он воспринимает свое детище несколько иначе, чем некоторые из нас. Летом 2012 г. Netflix изменил политику. В компании разделили стриминг и услугу по доставке DVD, давая финансовое преимущество тем покупателям, которые выбирают только стриминг. Руководство повысило цену на услугу с предоставлением DVD, что сильно расстроило многих преданных фанатов сервиса. Уже после изменений и негативной реакции потребителей директора Netflix выразили удивление по поводу того, что каждый покупатель, оказывается, так привязан к услуге по предоставлению DVD и совсем не хочет переходить на постоянный стриминг. Пострадали и акции Netflix, и удовлетворенность ее пользователей, в конце концов компания была вынуждена отменить часть своих новых правил.

Из высказываний руководителей Netflix можно сделать вывод, что они не понимали, что то, что они привыкли смотреть, – документальные фильмы, независимые и иностранные фильмы, которые всегда доступны по стримингу, – полностью отличается от того, что смотрят многие пользователи: новые релизы блокбастеров, которые доступны только на DVD. Netflix ставит удовлетворенность клиентов превыше всего. И Рид имеет глубокое понимание своего продукта. Но несмотря на это, оказалось, что они не могут предугадать индивидуальные предпочтения своих пользователей.

Все бренды подвержены такой опасности. Даже основатель бренда (как в примере с Netflix) может утратить представление о том, как другие воспринимают его продукт. Как сделать так, чтобы подобное не могло случиться?

В то время как многие специалисты в области маркетинга советуют использовать фокус-группы – собирать пользователей и опрашивать их на предмет отношения к различным изменениям бренда, я считаю, что такой подход совершенно неэффективен. Мой скепсис объясняется тем, что потребители фокус-группы, которых вы собираете, имеют тенденцию отвечать то, что, как им кажется, вы хотите от них услышать. Как правило, опросы среди подобных фокус-групп проводятся третьей стороной, и я считаю, что подобный подход – когда кто-то общается с вашими потребителями и собирает для вас информацию – похож на игру в сломанный телефон, потому что какая-то информация точно потеряется при передаче через посредника. Вы упускаете столько тонких, едва уловимых различий – например, выражения лиц, которые вы можете наблюдать только при личной встрече, или контекст, в котором что-то было сказано и который существенно влияет на смысл ответа. Большинство специалистов по работе с такими группами влияют на ответы потребителей, задавая наводящие вопросы, иногда просто по невнимательности. Известно остроумное высказывание Генри Форда по поводу того, почему он никогда не спрашивает совета у своих покупателей по поводу своих автомобилей: «Если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они ответили бы, что более быстрых лошадей». Потребители могут не знать, как решить проблему, о существовании которой они порой даже не догадываются. И иногда вам нужно найти других людей, которые представят миру хорошую идею, прежде чем она придет в голову покупателям.

В начале своей деятельности мы так или иначе не могли позволить себе консультантов по фокус-группам, поэтому бродили по офисному зданию, в котором располагалась наша штаб-квартира, стучали в каждую дверь и предлагали сотрудникам других компаний пиццу за наш счет во время обеденного перерыва, если они уделят нам час своего времени. Я постепенно начал замечать, как просто было оказать влияние на группу и как трудно было этим людям оставаться непредвзятыми и правдивыми в такой ситуации, и какой тратой времени все это оказывалось.

Тогда я стал делать нечто противоположное – я начал в общественных местах (кофейне, супермаркете или на почте) задавать какому-нибудь человеку открытые, волнующие меня вопросы, чтобы никто никак не мог повлиять на его ответ.