Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Я приписываю большую часть успеха KIND нашей сосредоточенности на качестве и верности бренду – мы всегда стремились удостовериться в том, что понимаем, за что выступает наш бренд, и говорить об этом каждый раз при контакте с нашими потребителями. Именно поэтому требования к новому продукту в KIND всегда крайне высоки: новый продукт должен превосходить ожидания – он не может просто выстоять благодаря благосклонности наших преданных покупателей. Он должен добавить что-то еще к этой благосклонности. Он должен всегда быть верен тому, за что выступает наш бренд, всегда вызывать следующую реакцию: «Вау, да это лучше, чем я мог себе представить». Отличная идея продукта, которая не соответствует ценностям нашего бренда, может быть осуществлена другой компанией – но не компанией KIND. Если же идея продукта отвечает требованиям бренда, но не может быть реализована так, чтобы оправдать ожидания потребителей в отношении вкуса и пользы товара, то тогда такой продукт не может быть выпущен KIND, пусть даже его идея и кажется крайне привлекательной в теории.

Попытка быть всем для всех превратит вас в ничто ни для кого

Я не понимаю, когда компании пытаются удовлетворить потребности сразу всех потребителей, так что качество оказывается важнее количества. Возьмем для иллюстрации пищевую промышленность. Если у вас есть новый натуральный продукт, то сначала вы должны добиться того, чтобы он появился в магазинах, специализирующихся на продаже здоровой пищи, покупатели которых скорее будут более любознательны и готовы попробовать что-то новенькое. Если у вашего продукта появятся потребители, то можно передвигаться к высококлассным супермаркетам и некоторым супермаркетам среднего класса, которые обслуживают образованных покупателей, готовых открывать новые полезные продукты. Когда о вашем продукте узнают благодаря дегустациям, рекламе и постепенно он приобретет репутацию, вы можете добиться появления его в таких клубах, как Costco и BJ’s, и в конечном счете, когда у вас уже есть постоянные и потенциальные покупатели, ваши продукты могут стать успешными и в таких розничных крупнейших супермаркетах, как Target и Walmart. К тому времени, когда ваши товары уже широко распространены, вы уже нашли определенное количество постоянных покупателей, а также привлекли внимание социальных медиа. Это признание помогает и покупателям, и потребителям понять, что́ ваша компания продает и почему ваш продукт особенный. Стоит вашим преданным покупателям начать искать ваши продукты в других магазинах, вы можете даже начать продавать свой товар в круглосуточные или непродуктовые магазины (например, магазины спортивных товаров).

Я не до конца понимал, что в каждом месте, в котором мы выставляли наши продукты, они должны иметь определенный успех и обеспечивать высокое число продаж. В общем-то я не знал, что продукты и услуги должны появляться в магазинах в соответствии с дистрибьюторской стратегией, описанной мной выше. Напротив, я чувствовал, что должен продать свой товар в каждый магазин, мимо которого я проходил, начиная с круглосуточных мини-маркетов до Bloomingdale’s и Macy’s. У меня была такая установка: я не мог допустить, чтобы какой-то магазин на моем пути не стал моим клиентом. Я был так горд своей целеустремленностью. Однако упорство без цели и стратегии приводит к тому, что вы напрасно можете потерять свое время, усилия и деньги.

Вспоминаю, как однажды, когда я только начинал свое дело, я зашел в небольшой мини-маркет на углу 84-й улицы и Бродвея и стал уговаривать владельца попробовать мою томатную пасту. Мистер Ким попытался объяснить свой отказ: «Эти продукты не для моего магазина. Люди заходят сюда, чтобы купить хлеба или молока». Я продолжал настаивать: «Но эти пасты из сушеных томатов невероятно вкусные». Я открыл банку, окунул кусочек багета в пасту и чуть ли не засунул ему это в рот. Он никак не мог от меня избавиться. Он продолжал ходить вдоль проходов и ставить кетчуп на полки. Я следовал за ним по пятам везде, даже в подвал, объясняя ему, насколько этот продукт особенный. Спустя 2 часа мне в конце концов удалось убедить его заказать одну упаковку стоимостью 28,20 доллара. Он сделал это, чтобы я наконец-то ушел. Я был настолько горд собой. «Дэниэль, – сказал я себе, выходя из магазина с высоко поднятой головой, – ты победишь, потому что ты не сдаешься».

Но каждый раз, когда я заходил в тот удобный магазин, даже десять лет спустя, я считал каждую из той дюжины банок, стоящих на полке, покрывающихся пылью, портящих репутацию моему бренду и так несправедливо занимающих торговую площадь того несчастного продавца. Я был растерян. Лучше бы я инвестировал те два часа в установление отношений со специализированными магазинами, где мои товары лучше принимали и был неплохой шанс продать их.