Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Следующим шагом для нас стал «захват» региональных бакалейных гигантов, таких как HEB, Wegman’s, Fred Meyer и King Soopers. Мы также начали прокладывать себе путь в многообещающие национальные и региональные сети, такие как Kroger, Safeway, Publix и Stop & Shop. Каждая из этих побед отзывалась в наших сердцах огромной радостью, но, как правило, мы старались сначала оказать достаточную поддержку и уделить должное внимание нашим новым партнерам и лишь потом переходить к следующим. Сначала мы убеждались в силе нашей продукции, постепенно проверяя ее. Мы понимали, что если будем слишком агрессивны и станем настаивать на появлении наших товаров сразу во всех магазинах сети по всей стране, то число продаж из расчета на один магазин может оказаться недостаточным, чтобы гарантировать продолжение сотрудничества с магазином и дать нам шанс вырасти внутри сети.

Я помню, как Сесиль Боуджи, закупщик в Kroger, дала нам возможность появиться в 200 магазинах Kroger. Я помню, как давал задание члену своей команды Рами Лешем настаивать на большем числе. Однако был сделан более разумный шаг. Рами и Сесиль лучше представляли себе ситуацию, чем я, – они считали, что сначала нужно сосредоточиться на этих магазинах и попытаться добиться успеха там. В то время мы еще не в состоянии были снабжать всю национальную сеть. Однако хорошо показав себя в лучших магазинах, мы медленно стали расширять продажу своего товара и в конце концов смогли добиться появления наших продуктов на полках 2600 магазинов сети.

Стоило нам появиться во всех супермаркетах страны, как мы начали искать альтернативные дистрибьюторские каналы – магазины спортивных товаров, кофейни, аэропорты, вокзалы, магазины походного снаряжения, такие как Hudson News, сети товаров для офиса, например Staples, и другие непродовольственные розничные магазины, которые размещали наши батончики у прикассовой стойки.

Почему терпение – важное качество

Только когда ваша компания перейдет в завершающую фазу своей стратегии расширения, вы можете попытаться завоевать клубы, наподобие Costco и Sam’s, а также розничные гиганты, такие как Target и Walmart. Вы не должны стремиться к тому, чтобы ваши товары попали на полки этих магазинов слишком рано. Наряду с высоким оборотом продаж и успехом, по которому о вас будут судить, вам также необходимо иметь более развитые внутренние системы для качественного обслуживания этих клиентов. А они требуют определенного опыта в управлении информацией, логистике, умении выбирать инструменты, которого просто нет у небольшой компании.

Если что-то пойдет не по плану, к примеру, товары будут продаваться недостаточно быстро или вы не сможете предоставить этим крупным компаниям то, что им нужно, они занесут вас в черный список. Поэтому вам необходимо подождать, прежде чем вы сможете стать для них надежным партнером. Наше правило таково: мы либо стараемся стать самым лучшим поставщиком для каждого нашего ретейлера, либо даже не предпринимаем попыток завязать сотрудничество.

KIND знает, как опасно появляться в крупнейших магазинах страны, если вы еще к этому не готовы. Где-то в 2007 г. один из закупщиков Walmart дал нам шанс. Это была женщина, которая сама была покупателем KIND и верила в наш бренд. Она хотела, чтобы мы добились успеха. Попасть в Walmart – не только огромная честь, но и настоящее испытание для новичка, потому что эта компания руководствуется самыми высокими стандартами обслуживания и ожидает от своих партнеров, что они будут соответствовать требуемому уровню.

Мы дебютировали в 1000 магазинах Walmart. В то время еще не существовало отдельной полки для питательных батончиков, поэтому мы очутились на полке рядом с шоколадными батончиками вроде Snickers (которые были сделаны из различных дробленых ингредиентов и стоили гораздо меньше батончика, который сделан из целых орехов и фруктов). Еще более серьезным испытанием оказалось то, что покупатели магазина Walmart в большинстве своем не знали о существовании наших продуктов. А у нашей компании тоже не было достаточного опыта, чтобы знать, как следует вести себя с такими клиентами, как Walmart. Наш продукт часто даже не появлялся на полках, потому что мы не могли как следует контролировать дистрибуцию. Мы продавали через крупного дистрибьютора и не знали, каким образом нужно отслеживать наше размещение. Наши продукты слишком часто терялись в цепочке поставок. Мы не прошли проверку в течение года, и от батончиков KIND отказались. Это было довольно сильным разочарованием.

Когда в начале 2010 г. я взял на должность президента компании Джона Лихая, я хотел, чтобы мы снова попытались наладить контакт с Walmart.

«Мы не готовы, – сказал Джон. – Мы придем к ним со временем».

До конца этого года и весь следующий год мы работали над нашими внутренними системами, нашими каналами дистрибуции и нашим отслеживанием товаров. Мы наняли Клиффа Уилера и Анну Д'Амато, у которых был опыт работы с Walmart и которые понимали, как работает их система поставки.