Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Поскольку стандарты в Southwest Airlines очень жесткие, сотрудников, не прошедших тренинг, бывало довольно много, но мы ни при каких условиях не могли позволить недисциплинированному поведению влиять на нашу внутреннюю среду.

Мне не раз приходилось проводить прощальные интервью с сотрудниками, уходившими из компании. Я обнаружила, что для многих причина увольнения была в том, что они считали компанию слишком требовательной. Да, компания Southwest Airlines — это компания с большим сердцем, но, однако, она думает и о дисциплине, и об упорном труде. Мы оказывали всю возможную поддержку для того, чтобы наши сотрудники достигли успеха, и продолжали работать с теми, кто был искренен и прилагал усилия для собственного развития.

Помню, был случай, когда на важную позицию был нанят человек, как позднее оказалось, неспособный к этой работе. Его супервайзеры старались помочь ему, потому что он очень старался и прилагал огромные усилия. В конце концов для него нашли работу в том же отделе, но более подходящую ему по квалификации и навыкам.

У Southwest безупречные стандарты для каждой рабочей позиции, и эти стандарты поддерживаются и доводятся до каждого сотрудника во всех областях начиная с первого тренинга. Те, кто не может им соответствовать, либо уходят сами, либо их об этом просят. Те, кто соответствует стандартам или даже превосходит их, продолжают подниматься по карьерной лестнице.

Принцип № 4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике

Каждый ли сотрудник компании Southwest Airlines достигает успеха?

Большинство — да, но даже самые проницательные кастинги и самые жесткие тренинги имеют свои слабые места, что приводит к найму «неправильных» людей. Поэтому всех новых сотрудников ожидает испытательный срок не менее шести месяцев. Можно притворяться неделю или две, но крайне сложно притворяться на протяжении шести месяцев.

Я по себе знаю, что учащенное сердцебиение у новых сотрудников Southwest Airlines не прекращается в течение всего испытательного срока. На третий день работы в отделе маркетинга я получила копию сборника инструкций по маркетингу, содержание которого было абсолютно конфиденциальным и охраняемым, — и тут же положила его куда-то и, конечно же, забыла куда.

Надо сказать, что в первый день работы моя начальница дала мне свой номер мобильного телефона и настаивала на том, чтобы я звонила ей в любое время, если в том будет необходимость. Поэтому после безуспешных поисков и попыток вспомнить все свои действия я позвонила ей в 11 часов вечера и попросила совета.

Конечно, потеря инструкций была явным проколом, с чем она согласилась, однако тут же уверила меня в том, что из-за этого я не буду уволена и что она поможет мне найти книгу в понедельник. После этого звонка моя начальница приобрела еще более преданную сотрудницу.

Руководители Southwest Airlines понимают, что новые сотрудники — и не только новые — могут совершать ошибки, но они внимательно следят за тем, насколько ответственно относятся новички к работе и насколько честно себя ведут. Если сотрудник пытается помочь клиенту, но что-то идет не так, ему прощаются все ошибки — до тех пор, пока сотрудник готов учиться на них.

В старые времена завершение испытательного срока было крупным событием в компании. В конце испытательного срока новый сотрудник обычно получал корпоративный значок — иногда это сопровождалось торжественной праздничной церемонией. Когда испытательный срок заканчивался у стюардов, их руководители обычно встречали их у дверей самолета, громко объявляли об окончании испытательного срока и вручали им значки прямо на глазах у пассажиров. То, как Southwest Airlines дает возможность сотрудникам почувствовать важность и значимость момента их первого появления в компании, и то, как компания умеет прощать ошибки, дает сотрудникам возможность доверять ей. У большинства из нас не было какого-то волшебного мига, когда мы «вдруг» начинали понимать культуру компании. Это складывалось из множества мелочей, которые мы наблюдали каждый день. Это ощущение постепенно росло и превращало нас в преданных сотрудников.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

2. Превратите вводный инструктаж в праздник.

3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

Есть одна книга — «The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization» («Мудрость команд: создание высокоэффективных организаций»). Ее написали Ион Катценбах[6] и Дуглас Смит, и в ней рассказывается о нескольких компаниях, в том числе и Southwest Airlines.