Социальная психология

Повторный взгляд. Нарушения, вскрытые в работе ФБР, Enron и WorldCom

Компании Enron и WorldCom, сумевшие подняться на вершину корпоративного мира, и ФБР, уважаемое во всем мире за свои передовые методы расследования. Что послужило причиной ужасных ошибок, допущенных этими организациями?

Каким образом мы можем объяснить действия, которые в итоге уничтожили две из них и сильно навредили репутации третьей?

Президент США Гарри С. Трумэн держал на своем столе маленькую табличку с надписью: «Другие могут перекладывать ответственность на меня, но мне передавать ее больше некому». Это напоминало ему о простой идее: «В конечном счете я как лидер отвечаю за все, что происходит под моим руководством». Вероятно, именно с этой позиции мы должны проводить наш анализ. В конце концов, лидеры обладают возможностью изменить цели и видение своих последователей, создать групповые нормы и сформировать культуру, в которой их группы будут принимать решения.

Вместе Кеннет Лей и Джеффри Скиллинг превратили компанию Enron в энергетическую империю. Лей был «игроком», который устанавливал политические связи, общался с влиятельными людьми на важных мероприятиях и был известен как филантроп. Его работа заключалась в том, чтобы культивировать магическую ауру Enron. Скиллинг руководил компанией изнутри. Будучи нетерпеливым человеком, он считал, что каждая проблема имеет решение и каждая цель может быть достигнута, стоит только проявить достаточную сообразительность и смелость. Его дерзкий и конкурентный стиль стал частью культуры компании. Если работник боялся идти на риск и не желал делать то, что было необходимо для достижения цели, его дни в компании были сочтены. «Неудачники» были обязаны покинуть скоростную магистраль, по которой двигалась Enron, и перейти на шаг, отправившись на поиски другой работы, в большей степени соответствующей их жизненному стилю.

Подход Скиллинга имел ряд достоинств. В частности, он вдохновлял людей на инновации. Некоторые из творческих идей, которые разработали он и его протеже, принесли большую пользу энергетической отрасли. Но была и оборотная сторона: он заставлял людей работать на грани, искать возможности, которых раньше не существовало, а значит, провал был неизбежен. Предприятия с разумными ожиданиями способны управлять случайными ошибками. Но Enron хотела быть «ведущей мировой компанией», и Скиллинг не мог позволить себе неудачу. Поэтому, когда экономика пошла на спад и конкуренция возросла, Enron стала отчаянно бороться. К счастью – по крайней мере, как казалось в то время – талантливый финансовый директор придумал новый выход (в конце концов, каждый хороший сотрудник Enron знал, что у любой проблемы есть решение!). Он начал оформлять смешанные «товарищества», чтобы скрыть потери Enron, создавая на бумаге видимость того, что у компании огромная прибыль.

Кеннет Лей из компании Enron. Суд присяжных постановил, что Лей виновен по десяти пунктам обвинения в мошенничестве за свою роль в скандале с Enron. С учетом того, что рекомендуемый срок заключения по каждому из пунктов составляет от пяти до десяти лет, этот обвинительный приговор, вероятно, поместил бы его в тюрьму до конца жизни. Лей умер от сердечного приступа до вынесения приговора.

Некоторые ставили под сомнение целесообразность такого изощренного бухгалтерского учета. Тем не менее культивируемая в Enron норма идти на авантюры в сочетании с верой в то, что ее сотрудники гораздо умнее, чем работники других организаций, мешали компании точно оценить свои риски и принять обоснованное решение. Кроме того, механизмы группового давления («По всей видимости, все считают, что это нормально», «Меня сочтут неудачником, если я скажу, что все это неприемлемо») привели к тому, что меньшинство было не способно повлиять на сложившуюся ситуацию. Вскоре Enron превратилась в неустойчивый карточный домик – ее сотрудники осуществили слишком много опасных коммерческих трюков. Компания держалась на плаву только за счет увеличения числа махинаций с бухгалтерскими отчетами. И когда служебные записки Шерон Уоткинс к Кеннету Лею получили огласку, Enron рухнула. Мартин Лютер Кинг показал нам, что сила трансформационного лидерства позволяет делать великие вещи. Но эта сила также может привести группу на рискованный путь.