Социальная психология

Компанией WorldCom также управлял харизматичный лидер – Бернард Эбберс, который считал, что путь роста в сфере телекоммуникаций заключается в приобретении компаний, работающих в отрасли, и их объединении в еще более крупную сеть. Действительно, некоторое время эта стратегия работала превосходно, и WorldCom быстро превратилась в организацию с международным статусом. Однако для Эбберса заключение сделок было важнее, чем реальная работа компании и обеспечение качественного обслуживания клиентов. Именно такое отношение он привил и своим подчиненным. Те, кто считал иначе, не встречали поддержки, и многие уходили из компании. Поэтому, когда исчезла возможность заключать крупные сделки, неэффективная работа WorldCom и неудовлетворенность клиентов привели к тому, что компании не удалось соответствовать высоким ожиданиям инвесторов в том, что касалось получения прибыли и роста. Как и Enron, для сокрытия своих потерь WorldCom использовала сомнительные методы ведения бухгалтерского учета. Как и Enron, WorldCom рухнула, когда Синтия Купер обратилась к совету директоров с подозрениями о нарушениях в работе когда-то мощной компании, а теперь неустойчивого карточного домика. Опять же мы видим, что организация, которая не допускает инакомыслия и не принимает всерьез точку зрения меньшинства, может потерпеть неудачу в ходе достижения своих целей.

Проблема руководства ФБР заключалась не в том, что вслед за своим трансформационным лидером сотрудники встали на неверную дорогу, а в том, что агенты не обладали достаточными полномочиями. ФБР – иерархически структурированная организация, в которой поток информации и санкционирование определяются заранее установленными строгими процедурами. Агенты боялись вызвать гнев своих начальников, которые боялись гнева тех, кто стоял над ними. Как заявила Колин Роули на слушаниях в Конгрессе, нежелание озабоченных своей карьерой агентов принимать решения, за которые впоследствии они могут подвергнуться критике, подавило их способность действовать прямо и решительно. Мы слишком часто наблюдаем подобную картину: когда члены группы настолько обеспокоены тем, чтобы вписаться в коллектив, быть принятыми или сохранить собственное место, способность группы воспользоваться одной из своих сильных сторон – информацией и мудростью, которой обладают ее члены, – снижается. И точно так же как культура Enron и WorldCom не позволила руководству услышать альтернативное мнение, что привело компании к краху, культура принятия решений в штаб-квартире ФБР отклонила запросы подразделения в Миннеаполисе о проведении более глубокого изучения деятельности Закариаса Муссауи.

Когда были обнаружены проблемные особенности корпоративной культуры, принятой в ФБР, Enron, WorldCom, смогли ли их лидеры, получающие огромные гонорары, последовать правилу президента Трумэна и принять ответственность за ошибки, допущенные их командами? Разве они сделали следующий шаг и принялись искоренять проблемы, препятствующие успешной работе своих организаций? Казалось, что они считали, будто «кто-то еще возьмет на себя ответственность».

И действительно, нашлись люди, которые взяли ответственность на себя. Это были Колин Роули, Шерон Уоткинс, Синтия Купер и другие сотрудники, пытавшиеся исправить проблемы, которые они видели в своих организациях. Оценили ли их лидеры потраченные усилия? Едва ли. Более того, некоторые коллеги сочли их не героями, а предателями. В конце концов, разве не преданность своей группе является фундаментальной ценностью, необходимой для того, чтобы она была сплоченной? В какой-то степени это так. Конечно, эти женщины полагали, что они были по-настоящему преданы своим организациям. Колин Роули считала, что цель ФБР заключается в защите американского народа и что это гораздо важнее, чем репутация самого агентства. Шерон Уоткинс и Синтия Купер верили, что организации несут ответственность перед своими акционерами, а искоренение нарушений, которые приводят к их обману, является более важным, чем поддержание положительного имиджа компании. В соответствии с собственными представлениями все трое полагали, что действуют в интересах организаций. Они подвергли себя и свою карьеру риску, чтобы указать на то, в чем ошибалось их руководство. Тем самым они подтвердили, что твердо убеждены в своей правоте, и показали, что подлинные, смелые лидеры могут появиться даже при самых сложных обстоятельствах.