Советы карьерного консультанта. Построить карьеру и сохранить стабильность в любой ситуации

Позитивная обратная связь подразумевает, что, даже если вы увидели, что что-то пошло не так, не нужно в ужасе отнимать задачу. Надо как бы подняться над этой ситуацией и сказать: «Вот здесь у тебя все хорошо, здесь ты молодец, а здесь ты недоработал. Я бы тебе порекомендовал сделать так, так и так».

Это отличный навык управленца: ставить задачи, контролировать исполнение и давать обратную связь, обязательно позитивную.

2. Понимать, с каким типом сотрудников вы работаете

Чтобы обладать хорошим навыком делегирования, нужно правильно определять, с кем вы имеете дело: с новичком, который только делает первые шаги, с профессионалом среднего уровня или профессионалом высокого уровня именно в тех задачах, которые вы планируете делегировать.

Ничто так не раздражает и не бесит опытных сотрудников, как ситуация, когда руководитель начинает вмешиваться с советами посередине процесса, давать рекомендации или каждый день просит отчет. Вместо того чтобы делать дело, сотрудник вынужден либо доказывать эффективность процесса или инструмента, которые он использует вместо тех, которые использовал бы руководитель, либо бесконечно отчитываться.

Тем, кто обладает обширным практическим опытом, можно ставить задачи как конечный результат и промежутки контроля сильно увеличить.

В зависимости от того, с кем вы имеете дело, вы выбираете стратегию взаимодействия.

• Если это профессионал высокого уровня, но вы не так давно с ним работаете и не можете доверить ему свое детище, оторвать от сердца, вам все равно очень и очень страшно, тогда поставьте этому человеку задачу (конечный результат, сроки) и попросите подготовить план, как он будет ее выполнять, с помощью каких ресурсов и в какие сроки, с какими подэтапами. На данном уровне вы уже увидите, как станет развиваться проект именно с точки зрения этого профессионала, и обозначите контрольные временные точки, где будете сверяться, как у вас идет проект и все ли по плану.

• Если у вас сотрудник средней компетенции, вы можете сделать все то же самое, но внести коррективы или помочь человеку с подготовкой этого проекта.

• Если вы имеете дело с новичком, вообще нет смысла просить его подумать о ресурсах, сроках и инструментах. Лучше сделать это самому. Но классно было бы встретиться с сотрудником, рассказать о том, что вам предстоит сделать такой глобальный, масштабный проект, который даст плоды для компании в целом, для сотрудников и даже для их семей. Хорошо бы еще сказать, почему этот проект важен, чтобы человек не чувствовал, что он просто винтик в машине и понятия не имеет, что делает. И после этого можно сказать, что для его реализации нужно сделать вот такие шаги. А далее вы даете (делегируете) сотруднику задачу сделать один небольшой шаг.

• Если в проекте условно 20 шагов, вы можете разделить их между несколькими сотрудниками. Но упаси вас бог, как говорится, давать одну и ту же задачу сразу нескольким своим подчиненным! Это очень негативно сказывается на настроении коллектива. Рано или поздно (я такое встречала) это всплывает. Человек с энтузиазмом выполняет определенную задачу и вдруг выясняет, что ровно то же самое делает коллега из смежного подразделения, ему генеральный директор дал такое же поручение. Соответственно, у обоих возникает недоумение. Это негативно сказывается на мотивации. Появляются мысли из разряда: «Зачем это делается? Может быть, кого-то из нас хотят уволить или хотят посмотреть, кто из нас наиболее эффективен?»