Современная организация: персонал и технологии

– анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение, повышение квалификации, сертификация).

б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой»  проектных продуктов (услуг) на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом создается на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возвратом на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых исследований). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны  входить:

– маркетолог,

– экономист,

– бухгалтер,

– системный аналитик,

– программист,

– инженер по ИТ,

– юрист,

– опытный менеджер по работе с клиентами,

– специалист по PR.

Для полного понимания целей и задач работы Продуктового бюро можно вспомнить о банковском понятии «Финансовый продукт», представляющем собой законченную функцию (бизнес-процесс), позволяющий банку зарабатывать деньги с помощью клиента. Теперь можно сопоставить новому продукту состав проектной группы:

Из таблицы видно, что основные параметры продукта могут быть описаны, учтены и реализованы только группой специалистов, при этом в каждом конкретном случае необходимо создавать специфически-ориентированную проектную команду. Деятельность такой команды может  быть описана следующим алгоритмом:

 1) Служба планирования и развития определяет согласно стратегическому плану необходимость в разработке и создании нового банковского продукта и формирует проектную группу под этот конкретный продукт;

2) Проектная группа набирается из лучших и опытных работников банка, при этом основной костяк создается на базе Службы планирования (системный аналитик, маркетолог), Центрального операционного ядра (инженер по ИТ, экономист, бухгалтер) и Фронт-офиса (юрист, менеджер по работе с клиентом);

3) Проектная группа полностью ведет банковский продукт от создания до ввода в эксплуатацию с полной ответственностью за успех или неудачу под контролем Службы планирования;

4) После ввода в эксплуатацию банковский продукт передается под контроль Фронт-офиса и Центрального операционного ядра;

5) Эффективность использования банковского продукта постоянно находится под наблюдением Службы планирования и развития, которая может со временем потребовать снятия продукта, его модернизации или замены на более эффективный продукт с отражением своих намерений в стратегическом плане банка.

Структура банка должна стать максимально простой и «прозрачной», только в этом случае отпадет необходимость в раздутом административном штате и «подснежниках». Что для этого требуется?

Ввести в постоянную обязанность всех руководителей подразделений банка тактическое планирование с периодической корректировкой

Обратная связь – через Службу планирования. Принципы планирования по уровням (снизу вверх) с коррекцией (сверху вниз), организация взаимодействия подразделений банка должны быть такими:

 1) Непосредственное планирование:

– руководитель отдела составляет годовой план работы отдела с разбивкой по месяцам и четким распределением задач (работ) сотрудников;

– руководитель службы (Центра, Фронт-офиса)  на основе планов отделов составляет план работы на 1 год;

– Служба планирования и развития сводит планы подразделений воедино и сверяет получившийся общий тактический план с ранее составленным и утвержденным планом (с учетом стратегических планов на 3-5 лет), проводит общую корректировку и передает руководству банка на утверждение;

– руководство банка утверждает годовой тактический план и возвращает его в подразделения для общего ознакомления и принятия в работу.

 2) Корректировка (не реже 1 раза в квартал), в зависимости от состояния экономики и внутриполитической обстановки в стране:

– руководитель отдела пересматривает план после окончания отчетного периода (квартал, месяц) и вносит, если необходимо, коррективы с учетом изменений внешних факторов или внутренних процессов. Также производится распределение поощрительного фонда стимулирования работников по итогам периода;

– руководитель Службы (Центра, Фронт-офиса) корректирует тактический план на последующий отчетный период и утверждает список поощрений (наказаний) работников подразделения по итогам работы;

– Служба планирования принимает поправки к сведению и учитывает все корректировки планов Служб (Центра, Фронт-офиса) и подразделений, делает корректировку общего плана и проводит его согласование с подразделениями;