Современная организация: персонал и технологии

 При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания или производственных), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу подчиненности, неразберихе в функциях, конфликтам между работниками и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности.

Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов, нацеленных на создание продуктов и услуг). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру организации и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника – это задачи, достойные титанов. Главное – не торопиться и действовать последовательно.

Чтобы не быть голословным, можно кратко описать основные направления такого преобразования на примере финансовой организации – банка:

Определение общей стратегии

Общая стратегия строится на конкретных планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «общеописательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение. Тут у руководства банка появится первая возможность четко увидеть лишние подразделения, не имеющие конкретных целей и задач, но торопиться с сокращениями не следует. Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

 1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким распределением функций отделов-секторов, с ясным разграничением переходов (передач) функций между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) Структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных переходов между подразделениями;

б) Структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) Структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

 4. Разработать стратегический план развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например: расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов деятельности, новых продуктов и тому подобное), с четким определением сроков реализации.

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро; создание мобильной проектной структуры и механизма организации работ по проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных работников и степени их персональной ответственности за реализацию плана.

Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

О композитных (процессно-проектных) типах организации трудно найти информацию, ведь не всегда руководство банком осуществляется компетентными специалистами, к тому же системный анализ и реинжиниринг имеют небольшой стаж в странах СНГ, а подготовка в ВУЗах по этим дисциплинам оставляет желать лучшего.