Современная организация: персонал и технологии

В банке бизнес-процессы работают ежедневно, внедряются новые проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что чаще всего это копии продуктов или услуг западных банков), но редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто (увы!) дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа  не поддается автоматизации и действенному контролю. Действительно, никакие KPI не помогут оценить работу тех, кто переносит бумаги из кабинета в кабинет или делает вид, что работает, нажимая клавиши управления курсора во время игры в «Тетрис» или «Пасьянс».

В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий. Такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны (кроме Китая, пожалуй), чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема. Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход на процессно-проектную форму работы с обязательным соблюдением следующих правил:

 1. Создать Центральное операционное ядро, состоящее из подразделений, осуществляющих все внутренние и внешние банковские операции и обеспечивающих административно-хозяйственную деятельность банка (основные бизнес-процессы). При этом необходимо учитывать, что оптимизированная структура также должна ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

а) управление общее (правление, канцелярия и секретариат);

б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка, отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);

в) сервисная служба (поддержка всей технической деятельности банка) с круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов) должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

г) служба снабжения (обеспечение всеми ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

д) служба мониторинга и контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

е) фронт-офис, включающий в себя все подразделения (в том числе филиалы и отделения), работающие непосредственно с клиентами банка.

Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

– отдел работы с клиентами (часть фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта);

– отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).

В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу  правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

 2. Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:

  а) Служба планирования и развития банка – «мозговой центр» банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

– экономический анализ в масштабе страны, с разработкой оперативных и стратегических сценариев развития событий;

– анализ деятельности самого банка и конкурентов;

– разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

– периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;

– разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов и услуг (Продуктовое бюро);