Современный стратегический анализ

Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (видением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления¹³.

Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему

Как создается стратегия? Процесс разработки

То, как организации разрабатывают стратегию, а также то, как следует это делать, стало предметом ожесточенных споров. Методы корпоративного планирования, принятые на вооружение крупнейшими компаниями в 1960-х годах, по сути представляли собой крайне формализованный подход. Однако стратегии могут формулироваться и исходя из неформальных соображений – как результат приспособления к обстоятельствам. В нашем обсуждении примеров Елизаветы II и Леди Гага я отметил согласованность и последовательность их действий, а также выделил общие моменты при принятии решений в процессе построения карьеры. Все это можно назвать их стратегиями развития, хотя нет свидетельств, что они осознанно разрабатывали какую-либо стратегию. Точно так же наиболее успешные компании не являются результатом каких-либо великих стратегических разработок. Подъем Apple Inc. на вершину и ее становление как самой дорогой компании в мире (с точки зрения ее биржевой капитализации) часто объясняют наличием блестящей стратегии по объединению программного и аппаратного компонентов современных систем и устройств потребительской электроники, их уникальной эстетикой, что дает пользователям непередаваемое ощущение от обладания продуктами этой фирмы. Однако пристальный аналитический взор найдет мало доказательств того, что невероятный успех, сопутствующий Apple Inc. с 2004 года, был исключительно результатом гениального теоретического построения. Огромный успех Apple с ее продуктами iPod, iPhone и iPad стал результатом ряда стратегических решений, которые объединили глубокое понимание Стивом Джобсом потребительских предпочтений и технологических тенденций с возможностями Apple в области инженерного дизайна, маркетинга, интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также управления экосистемой для партнеров.

Итак, что это означает для разработки стратегии компаниями и другими организациями? Должны ли менеджеры стремиться сформулировать стратегию с помощью рационального систематического процесса или лучший подход в сегодняшнем неспокойном мире – творчески реагировать на события и пытаться использовать представляющиеся шансы и возможности?

Разработка или спонтанность?

Генри Минцберг – один из главных критиков рационального подхода к разработке стратегии. Он выделяет планируемые, реализованные и спонтанные стратегии. Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. В этом случае рациональность носит ограниченный характер, а планируемая стратегия является итогом переговоров, «торга» и компромисса, в которые вовлечено множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что реализуется только 10–30 % от планируемой стратегии). Главным элементом реализованной стратегии является то, что Минцберг называет спонтанной стратегией – решения, которые возникают как результат сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к меняющимся внешним обстоятельствам¹⁴.