Современный стратегический анализ

 Исследовать факторы, влияющие на эффективность. После того как определена эффективность работы компании и поняты тенденции ее возможного изменения, нужно сосредоточиться на диагностике: в случае неудовлетворительной работы что является ее причиной? В случае хорошей работы – какие факторы за этим стоят? В главе 2 даются рекомендации относительно оценки производительности и эффективности. Ричард Румельт сформулировал это еще более кратко: ключевой вопрос в большинстве ситуаций, связанных со стратегией, таков: «Что, черт возьми, здесь происходит?»²⁶

 Проанализировать ситуацию в отрасли. Чтобы определить, нужно ли изменить текущую стратегию, нам нужно посмотреть не только на то, как она работает в настоящее время, но и на то, как она будет работать в будущем. Для этого необходимо рассмотреть вероятные изменения в отрасли, в которой работает фирма, и их последствия. Главы 3 и 4 посвящены анализу состояния дел в отрасли.

 Провести анализ ресурсов и возможностей. Поняв, какими, вероятно, будут внешние изменения, требуется осознать, что они могут означать для положения фирмы с точки зрения ее конкурентоспособности? Для этого требуется анализ ресурсов и возможностей компании, который мы рассмотрим в главе 5.

3. Формулировка стратегии. Исследование факторов, влияющих на эффективность, анализ положения дел в отрасли, а также ресурсов и возможностей обеспечивают основу для создания вариантов стратегии на будущее, наиболее многообещающие из которых могут быть превращены в рекомендуемую стратегию. В главе 7 показано, как сочетание сильных сторон компании, имеющих внутреннюю природу, и внешних факторов успеха создает основу для получения ею конкурентного преимущества.

4. Реализация стратегии. Стратегия без конкретных действий— это просто идея, выраженная в словах. Воплощение стратегии требует выделения ресурсов и мотивации людей. Как мы увидим в главе 6, для этого, в свою очередь, необходимо создание организационной структуры и систем управления, в рамках которых должна проводиться деятельность по реализации стратегии.

Стратегическое управление в некоммерческих организациях

Когда стратегическое управление означало лишь долгосрочное планирование, притом что эти планы спускались сверху вниз, не было особого смысла разделять бизнес-корпорации и некоммерческие организации: методы планирования, основанные на прогнозах, были применимы и там, и там. Но когда стратегический менеджмент в большей степени переориентировался на поиск и разработку источников прибыли, встал вопрос о том, применимы ли методы и подходы, доказавшие свою состоятельность в бизнесе, к стратегическому управлению некоммерческими организациями?

Если коротко, то ответ – да. Стратегия важна для некоммерческих организаций, как и для бизнеса. Ранее отмеченные мною преимущества стратегического управления, такие как улучшение качества принимаемых решений, координация действий, постановка целевых показателей эффективности (см. выше «Зачем компаниям стратегия?»), могут иметь даже большее значение в некоммерческом секторе. Более того, в этом секторе применимы очень многие методы и подходы стратегического анализа при их некоторой адаптации. Однако не следует забывать, что некоммерческий сектор охватывает широкий круг организаций. И сам процесс стратегического планирования, и выбор подходящих инструментов стратегического анализа могут несколько различаться для разных некоммерческих организаций.

Основные границы следует провести между некоммерческими организациями, действующими в конкурентной среде (большинство неправительственных структур), и другими, деятельность которых не предполагает конкуренцию (большинство правительственных департаментов и агентств). Среди первых имеет смысл различать те, что берут плату за предоставляемые услуги (например, большинство частных школ и больниц, спортивные клубы, клубы по интересам и т. д.), и те, что оказывают услуги бесплатно (большинство благотворительных и неправительственных организаций). В табл. 1.2 сведены ключевые отличия всех названных случаев, которые имеет смысл рассматривать с точки зрения применимости инструментов стратегического анализа.