Современный стратегический анализ

По мнению Минцберга, рационалистический подход к формулированию стратегии является не просто неточным – это очень плохой способ создания стратегии. «Представление о том, что стратегия должна рождаться вдали от мелочей повседневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного стратегического менеджмента»¹⁵. «Спонтанный» подход к созданию стратегии открывает возможности адаптации и возникновения понимания за счет постоянного отслеживания соответствия сформулированной стратегии ее осуществлению на практике, в ходе чего стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого практического опыта.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов в начале 1960-х годов вызвал бурные споры тех, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и тех, кто рассматривал возникновение стратегии как во многом спонтанный процесс принятия решений (школа спонтанности или школа обучения)¹⁶. Boston Consulting Group воздала должное Honda за целеустремленность и приверженность своей глобальной стратегии, основанной на использовании эффекта масштабирования и постоянного приобретения новых знаний с целью получить несомненное лидерство в деле оптимизации и сокращения затрат¹⁷. Однако дальнейшие собеседования с менеджерами Honda, отвечавшими за завоевание американского рынка, выявили совершенно иную картину: бессистемный и эмпирический подход при минимуме анализа и отсутствии четкого плана¹⁸. Вот что по этому поводу пишет Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все мыслимые ошибки, пока рынок, наконец, не ударил их по голове правильной формулой»¹⁹.

На практике разработка стратегии почти всегда является комбинацией мыслительных процессов и реальных действий: «Стратегия существует в сознании менеджеров, но материализуется в конкретных действиях компаний, которыми они руководят»²⁰. Происходит это обычно в процессе адаптации тщательно проработанных стратегических концепций к конкретным и децентрализованным управленческим структурам.

• Аспект планирования стратегии включает некоторое количество организационных процессов. Благодаря им происходит обдумывание и обсуждение стратегии, а также принятие окончательных решений. В крупных компаниях это подразумевает заседания советов директоров и более многочисленных и разнообразных по составу рабочих групп. Обсудить подробнее процесс стратегического планирования я намерен в главе 6.

• Реализация стратегии посредством решений и действий, предпринимаемых во всей организации, представляет собой децентрализованный процесс, в котором главную роль играют менеджеры среднего звена. Эти процессы обычно рассматриваются как возникающие при реализации формальных стратегических планов. Однако такие процессы могут начаться первыми (еще до появления планов). Ключевое историческое решение корпорации Intel о прекращении разработки чипов памяти и сосредоточении на микропроцессорах стало результатом решений, принятых на уровне подразделения и менеджеров производств. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были обнародованы в качестве стратегии²¹.

Я называю процесс стратегического планирования, который сочетает четкий план и спонтанность, «запланированной случайностью»²². Баланс между этими двумя аспектами планирования в большой степени зависит от стабильности и предсказуемости окружающей бизнес-среды. Римская католическая церковь и Почтовая служба Франции существуют в относительно стабильных внешних обстоятельствах. Они имеют возможности и могут себе позволить детально планировать действия, распоряжаться своими ресурсами на весьма далекую перспективу. А вот, например, для группы защиты окружающей среды Extinction Rebellion или Yemen Mobile Telecom Company стратегическое планирование неизбежно ограничивается рядом принципов и директив; большинство их стратегических решений – вынужденный ответ на внешние обстоятельства.