Читаем Создайте личный бренд: как находить возможности, развиваться и выделяться полностью

Мой совет. Основная проблема с фидбэком – это вопрос, кого, когда и как о нем просить. Родители в духовном плане очень далеки от своих детей (и обычно они никогда не меняют своего восприятия ребенка), а большинство преподавателей и коллег для этого не подходят. Они, как правило, недостаточно хорошо знают вас или им все равно. Большинство людей не умеют давать ценный, честный и конструктивный фидбэк. В университетах делают упор на навыки презентации, но сколько студентов и профессионалов обучены давать ценную обратную связь? По большей части под фидбэком понимают игру, когда каждый из нас по очереди говорит друг о друге хорошее: сначала я о вас, потом вы обо мне. Однако взаимное восхищение никому не помогает, как и подсчет очков, которым занимаются желающие принизить вас и тем самым побороть собственную неуверенность. Более того, чем выше по карьерной лестнице вы продвигаетесь, тем меньше вероятность, что вы получите честную и конструктивную обратную связь. Между тем она настолько важна, что вам следует использовать все возможности для того, чтобы получить ее от правильных людей. Убедитесь, что вы определили свои цели: чем более точными они будут, тем лучше.


1. Получите фидбэк о себе

Попросите людей, которых вы уважаете, – тех, кто мог наблюдать за вами и кто, по вашему мнению, действительно заинтересован в вашем развитии, – описать ваши сильные и слабые стороны, ваше поведение в отдельных ситуациях.


А. Определите, от кого вы хотите получить обратную связь.

_______


Б. Вежливо попросите их записать свое мнение. Объясните им, что вы просите не судить вас, а точно описать, как они вас видят.


В. Теперь попросите их высказать свое суждение о вас. Спросите, что в вас особенного и уникального. Спросите их, каковы, по их мнению, ваши наиболее сильные стороны, а также самые слабые места. Попросите их профессионального совета. Сделайте это прямо сейчас.


2. Отвечаем на фидбэк


А. После всего этого, пожалуйста, поблагодарите их. Люди помогали вам по доброй воле.


Б. Храните эти записи и письма до конца жизни.


В. Периодически доставайте эти заметки и читайте их, особенно перед тем, как принять серьезное решение.


Чем больше людей вы опросите, тем лучше сможете оптимизировать свои действия. Самое трудное – впервые попросить об обратной связи, но со временем вам будет все проще это делать.

Отлично, вы выполнили задание. Хорошая работа! Ну и каково это было? Не так уж страшно? Разве это не здорово: узнать, что люди, которых ты уважаешь, думают о тебе, что ты не кажешься им таким уж плохим?

Теперь у вас есть отправной пункт, чтобы узнать больше о том, кто вы, откуда вы, что вами движет, что вы любите делать и какие принципы для вас ценны. Вы знаете свои сильные и слабые стороны.

Не позволяйте тянуть себя назад!

Время и деньги – две основные причины, по которым люди не предпринимают решительных действий (по крайней мере, так они говорят). С другой стороны, есть также факторы, которые уводят вас в неверном направлении.

1. УВЕРЕННОСТЬ РЕШАЕТ ВСЕ

Прошлым летом в своем родном городе я беседовал с приятелем, и мы вспомнили, что десять лет назад не знали ни одного безработного. Позже там появилось несколько безработных, но, поскольку тогда работу можно было найти, в обществе их считали неудачниками, которых никто не берет. Сейчас мы знаем множество людей без работы: с хорошим образованием, большим опытом работы, в самом расцвете сил. И что, все они неудачники? Не думаю. Я искренне верю, что человек не может быть хорош сегодня и плох завтра. Потеря работы или невозможность найти новую – это опыт, который сейчас переживают многие; этот опыт влияет на нас и совсем не помогает нам укрепить уверенность в себе. Некоторые люди, которым около тридцати или пятидесяти лет, за последние пять лет были уволены два или три раза. Мне даже известен случай, когда человека уволили трижды за полгода – пока это рекорд. Прежде я не слышал ни о чем подобном. Потеря веры в себя в результате такого опыта – это последнее, что нужно любому из нас, поскольку большинство и так сомневается и критически настроено по отношению к себе. Есть мнение, что, если бы мы говорили с другими людьми так, как говорит с нами наш внутренний голос, у нас бы вообще не было друзей. Так что, пожалуйста, помните: отношение так же важно, как и способности.

2. И СНОВА ВАШ МОЗГ

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес