Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM

Конечно же, в зависимости от вашего бизнеса и его специфики, таких показателей может быть гораздо больше. Кроме того, их также требуется детализировать (по каналам и типам продаж, географическим регионам и товарным категориям, продажам новым или регулярным клиентам, и так далее). В зависимости от того, совпадают ли текущие показатели продаж с плановыми или нормативными, руководитель отдела продаж может либо быть спокоен (если совпадают или опережают), или должен будет активнее работать со своим отделом, чтобы быть по-настоящему управляющим процессом продаж. Держать руку на пульсе событий – ключевая ответственность руководителя отдела продаж.

Мотивирование персонал

Системе мотивации отдела продаж посвящена отдельная, девятая глава этой Книги. Поэтому мы не будем раньше времени открывать вам все тайны (в конце концов, ничто не мешает вам сейчас самостоятельно перейти к чтению девятой главы) – а обсудим лишь те моменты, которые касаются роли РОП в мотивировании отдела продаж.

Должен ли руководитель быть лидером? Какой стиль управления ему стоит выбрать – авторитарный или демократический? Насколько часто РОП должен хвалить своих подчиненных, и как часто – ругать.

Универсальных ответов на эти вопросы нет. Одно достоверно точно – именно руководитель отдела продаж несет основную ответственность за высокую мотивацию своих подчиненных в достижении командных и индивидуальных целях. Для того чтобы это было возможным, РОП должен использовать следующие инструменты:

1. Систему планирования и целеполагания. Задача РОП – поставить точные и понятные сотрудникам отдела продаж цели и задачи, и постоянно (еженедельно и даже ежедневно) следить за их достижениями. Если сотрудники отдела продаж не знают свои индивидуальные планы продаж или другие нормативные показатели (количественные или качественные) – то задачей РОП является своевременно предоставить им такую информацию, объяснить и убедить продавцов в реалистичности и необходимости выполнения таких планов.

2. Утвержденную в компании систему мотивации персонала. В идеале участие РОП в разработке такой системы, но даже если ему придется иметь дело с уже согласованной моделью вознаграждения и поощрения продавцов, ему нужно следить за ее неукоснительным выполнением. В этом смысле руководитель отдела продаж является своего рода гарантом перед своими продавцами, что компания выполнит свои обязательства (как материальные, так и нематериальные) перед ними при достижении определенных показателей продаж. РОП должен быть посредником между продавцами и руководством компании, и контролировать своевременное и объективное начисление всех финансовых вознаграждений, и реализацию нематериальных (публикацию рейтингов, вручение дипломов, и так далее). Если что-то вдруг пошло не так (несвоевременные выплаты, неотмеченные вовремя и должным образом успешные продавцы), именно РОП должен первым стараться повлиять на ситуацию. В глазах своих менеджеров по продажам, РОП является тем человеком, который не только ставит цели (порой – очень вызывающие), но и следит за тем, чтобы достижение этих целей сопровождалось должным вознаграждением и поощрением.

3. Систему регулярной обратной связи и повышения квалификации продавцов. Миссия РОП – обучать, подсказывать, направлять продавцов, с помощью обратной связи об их количественных и качественных действиях. Наихудшая ситуация, которая может быть в отделе продаж – когда РОП не влияет на своих продавцов, не помогает им совершенствовать навыки продаж, не исправляет их ошибки. Но у вас же не так.

4. Регулярные собрания коллектива – еженедельные или даже ежедневные планерки на 30–60 минут, в течение которых РОП и обсуждает с отделом актуальный статус достижения отделом поставленных целей и планов, корректирует действия своих продавцов и намечает новые задания, которые помогут отделу добиться целей, а также дает необходимую обратную связь для повышения квалификации продавцов и совершенствования ими тактик продаж и переговорных навыков.

Подведя итоги главы об управлении отделом продаж, нужно сделать следующие выводы: