Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности

Пример. Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реализации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управление состоит из четырех отделов:

– рекламного отдела,

– отдела приема заявок (call-centre),

– отдела подключений и

– отдела технического сопровождения.

Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению. Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления.

Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для формализации процесса привлечения потенциальных клиентов в рекламной практике часто используется правило «Аиды» (AIDA-rule), в соответствии с которым четыре стадии данного процесса: привлечение внимания к продукту/услуге (Attention), формирование интереса к услуге (Interest), формирование желания ближе познакомиться и/или приобрести услугу (Desire) и побуждение потенциального клиента к реальному действию (Action). В рассматриваемом случае под «действием» следует понимать звонок потенциального клиента в call-centre компании по поводу размещения заказа на ту или иную дополнительную услугу. Очевидно, что главным количественным показателем результативности деятельности рекламного отдела следует считать количество звонков потенциальных клиентов в call-centre за некий период времени (в день, в неделю, в месяц).

Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-centre). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании может серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение количества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-centre.

Принять заявку у потенциального клиента – еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (т. е. в момент выполнения заявки). За этот третий этап несет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудование и подключают его к услуге. При этом заключается договор на оказание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реальным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества выполненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами – процент реализации заявок).

Но даже подключить клиента к услуге – это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких проблем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент откажется от услуги через несколько дней после подключения, и все предыдущие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От вежливости, оперативности и профессионализма его специалистов зависит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эффективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем качественнее в глазах менеджмента работает данный отдел.

Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (CF+). В этом случае сегмент ДФС, относящийся к бизнес процессу «реализация дополнительных услуг населению», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего денежного потока», может быть составлен таки образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управления) факторов стоимости будут выступать: «Количество звонков в call-centre на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела), «Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра), «Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подключений), «Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения). Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факторами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежит вне компетенции и ответственности Управления реализации дополнительных услуг населению, и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента оказания услуг).

На рисунке ниже приведено схематическое изображение описанного выше ДФС. Черными буквами на голубом фоне отмечены факторы, эндогенные для Управления, белыми буквами на сером фоне – факторы экзогенные для Управления, но подвластные решениям на более высоком иерархическом уровне (начиная с Департамента и выше).