Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности

На втором шаге ключевые факторы успеха детализируются в контексте факторов стоимости, и формируется набор ФС, относящихся к тому или иному процессу.

На третьем шаге расставляются приоритеты внутри набора ФС с целью выделения ключевых ФС для построения ДФС.

Далее рассмотрим эти шаги более подробно.

Шаг 1.

В целях повышения наглядности представим взаимосвязь между ключевыми факторами успеха, классифицированными по четырем базовым перспективам ССП, и основными бизнес-процессами компании в табличном виде (см. таб. ниже).

Таблица 1. Взаимосвязь между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами

Шаг 2.

Выявление факторов стоимости, «переводящих» ключевые факторы успеха на количественный язык, является достаточно непростой задачей, требующей глубокого понимания сути каждого бизнес-процесса в контексте конкретной хозяйственной ситуации.

Например, конкретизация фактора «ориентация на рост», относящегося к финансовой перспективе ССП, применительно к хозяйственной ситуации, описанной в вышеизложенном примере в данном разделе, может выражаться в таком интегрированном факторе стоимости, как «количество вновь подключенных клиентов» (см. рис. выше).

Шаг 3.

Определение приоритетов между различными факторами стоимости осуществляется в координатах «[сила влияния фактора на результат] – [степень подверженности фактора управленческому воздействию]», поскольку именно эти два требования, как отмечалось выше, являются ключевыми при построении ДФС (см. рис. ниже):

После того, как получена группа приоритетных факторов стоимости, описывающих рассматриваемый бизнес-процесс, выстраивается локальное ДФС, замыкающееся на локальный целевой индикатор эффективности данного бизнес-процесса. Затем аналогичная процедура повторяется для других бизнес-процессов. В конце концов, несколько локальных ДФС объединяются в единое дерево, которое можно использовать для управления деятельностью бизнеса или его дивизиона.

Рисунок 10. Выбор приоритетных факторов стоимости

2.4. Примеры построения дерева факторов стоимости для различных отраслей и управленческих задач

Дерево факторов стоимости (ДФС) используется на практике применительно к самым разнообразным хозяйственным ситуациям и с самыми различными целями, поскольку данный инструмент может служить для анализа сильных и слабых сторон бизнеса, как в статике, так и в динамике, для управления различными функциональными областями (маркетинг, инвестиции, развитие и т. п.), для повышения эффективности функционирования бизнес-процессов компании, для повышения уровня мотивации сотрудников, для построения и внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) и т. д.

В настоящей главе мы рассмотрим лишь небольшое количество примеров использования ДФС при решении конкретных управленческих и/или аналитических задач.

2.4.1. ДФС для банковской сферы

Рассмотрим представленное на рисунке ниже дерево факторов стоимости. Данное ДФС отражает сопоставление двух коммерческих банков с условными названиями «А» и «Б» по нескольким параметрам с целью конкретизации потенциала банка «Б» в части увеличения прибыльности его клиентской базы до уровня банка «А».

Целевым индикатором в данном случае является объем прибыли на одного клиента. Таким образом, очевидно, что речь идет не о полном ДФС, а о локальном, посвященном анализу одного конкретного аспекта.

Рисунок 11. ДФС для коммерческих банков (пример 1)

Приведенное на рисунке выше ДФС выявляет три основные группы причин отставания банка «Б» от банка «А» по целевому параметру (объем прибыли на одного клиента):

1. Средняя маржа банка «Б» более чем в два раза ниже, чем у банка «А».

2. Количество продуктов, проданных одном клиенту – так называемая норма «перекрестных продаж» (cross-selling ratio) – у банка «Б» также почти в два раза ниже, чем у банка «А».

3. Объем издержек на одного сотрудника у банка «Б» почти на треть выше, чем у банка «А», хотя при этом обеспеченность клиентов сотрудниками (число сотрудников на 1000 клиентов) выше у банка «А», чем у банка «Б».

Из этих выводов следует, что для повышения своей стоимости в аспекте улучшения нормы прибыльности на одного сотрудника банку «Б» следует сфокусировать внимание на решении трех задач: повышении средней маржи, увеличении перекрестных продаж и оптимизации издержек при сохранении или даже увеличении количества штатных единиц. Следует отметить, что данные заключения дают достаточно конкретные рекомендации к действию:

– проблема отставания маржи свидетельствует о недостаточном уровне компетентности подразделения по управлению активами;