Создание успешного социального предприятия

Для снижения маркетинговых рисков необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, способных повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, а также способов нейтрализации негативного влияния данных факторов. Маркетинговые риски включают, но не ограничиваются следующим перечнем:

1. Именение конъюнктуры рынка;

2. Усиление конкуренции;

3. Потеря позиций на рынке;

4. Снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта;

5. Снижение емкости рынка;

6. Снижение цен на аналогичную продукцию на рынке;

7. Вероятность ошибок в маркетинговой стратегии.

Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример. При организации частного детского сада на объем выручки будут влиять маркетинговые риски, которые касаются двух основных показателей: стоимости посещения сада в месяц для одного ребенка и заполняемости. Стратегия ценообразования должна будет разрабатываться с учетом цен конкурентов в данном городе/районе, себестоимости услуг, оценки конкурентных преимуществ, выбора политики льготного ценообразования для выбранных категорий детей, оценки их доли или фиксации этой доли в ценовой политике, оценки общего объема рынка при различных вариантах ценообразования. Когда предприятие зафиксировало свою политику ценообразования, главным фактором неопределенности становится заполняемость. На заполняемость садика напрямую будут влиять соотношение цена/качество, эффективность продвижения бренда и услуг сада в выбранном сегменте рынка, наличие и поведение конкурентов. Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости. А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка или по прикидкам предпринимателя. Кроме того, в качестве мер по управлению маркетинговыми рисками необходимо выстроить систему постоянного общения с клиентами и анализа информации, полученной в рамках этого общения, а также систему мониторинга основных показателей выбранного рыночного сегмента (изменение состава, предпочтений клиентов, поведение существующих и появление новых конкурентов, их маркетинговую стратегию, появление новых возможностей для продвижения продуктов предприятия). Такая система должна будет включать перечень конкретных действий, их периодичность и ответственных сотрудников, которые должны будут их выполнять, а также контроль этих действий со стороны предпринимателя. Например, раз в квартал проводится анкетирование клиентов с целью выявления проблем и улучшения предложения предприятия, ответственный за проведение г-н Васильев. Анкетирование должно быть закончено до 15-го числа последнего месяца квартала. Анализ полученных данных проводит в течение недели г-н Петров и представляет результаты анализа директору до 31 числа последнего месяца квартала.

2. Ресурсы

Риски, связанные с ресурсами, являются внешними по отношению к предприятию, но какие-то из них являются системными, т. е. не поддающимися влиянию, такие как, например, цена за продукты естественных монополий (газ, электричество, железнодорожные перевозки) или цены на бензин. Другие же ресурсные риски поддаются управлению, т. е. являются несистемными. К таким рискам можно отнести:

1. Изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые. Разумеется, когда речь идет о привлечении кадровых ресурсов или о закупке материалов для производства, предприниматель сталкивается с существующим рыночным предложением, которое он не в силах изменить. Однако и кадровый рынок, и сырьевой не являются монополизированными, поэтому дают некоторый простор для принятия управленческих решений, поиска оптимального варианта по цене и качеству в рамках текущего рыночного предложения;

2. Зависимость от ключевых поставщиков ресурсов. Конечно, есть и уникальные ресурсы, и выбора поставщика может и не быть. В этом случае стратегией управления данным ресурсным риском может стать выстраивание более тесных отношений с поставщиком, а в идеале – вертикальной маркетинговой системы, когда СП и уникальный поставщик будут действовать как единое целое. Такие отношения имеют более значимую основу, нежели договор поставки (например, владение долей (долями) компании-партнера);

3. Изменение в структуре и стоимости капитала, финансирующего проект (например, выход из проекта одного из участников, необходимость срочного поиска нового партнера). Выстраивание отношений с партнерами и собственниками СП – одна из фундаментальных основ деятельности предприятия. Если отношения выстроены на основе открытости и прозрачности, особенно в финансовых вопросах, а также сопоставимого участия партнеров в деятельности предприятия, такие отношения могут выдержать многие сложности становления предприятия и снизить риск распада команды и изменения в структуре финансирования и управления предприятием;