Создание успешного социального предприятия

4. Российский менталитет диктует свои рекомендации по отбору персонала: если западная культура предполагает индивидуальные собеседования по графику, то россияне ведут себя активнее, видя и чувствуя конкуренцию между претендентами на рабочее место. Для этого некоторые работодатели искусственно создают атмосферу конкуренции и ажиотажа, приглашая кандидатов в одно и то же время. Однако при этом процесс тестирования должен быть организован очень четко. Лучше, если конкурс проходит в несколько этапов, включающих в том числе и оценку практических навыков работы потенциальных сотрудников. Тестирование должно давать понимание, на сколько резюме соответствует действительности, а также возможности кандидатов для дальнейшего обучения, развития и работы в конкретной сфере с той спецификой, которую реализует данное социальное предприятие.

Например, организуется центр детского развития с инклюзивными группами для совместных занятий обычных детей и детей с особыми потребностями. Кандидат на должность воспитателя в такой группе, кроме педагогического образования, должен обладать спокойным, уравновешенным характером, терпением и терпимостью, навыком работы с разными детьми.

Важно, чтобы в процессе тестирования и отбора кандидатов не только работодатель, но и работник понимали, к каким выводам приводит тестирование, какая им дается оценка, а тем, кто отобран, должны быть подробно разъяснены условия и перспективы как стартовые, так и на будущее (в том числе по обучению).

Чтобы побудить отобранных кандидатов быстро принять решение о согласии или отказе от предложенных условий, время на размышление желательно ограничить: принять решение на месте сможет не всякий – многие считают необходимым обсуждать такие решения с семьей, но более одного дня на размышление давать не стоит, иначе забудутся трудности и эмоции, связанные с прохождением конкурса.

Первые принятые сотрудники станут костяком команды, именно с ними предприниматель может разделить задачи по подбору и организации производственных/складских/торговых/офисных помещений, наладке производства, построению системы продаж. На первом этапе можно обойтись без финансиста и бухгалтера, отдав эту задачу на аутсорсинг – это сэкономит драгоценное время, когда надо сфокусироваться на более важных задачах, ведь пока предприятие создает только плановые убытки;

5. Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов.

Многие российские предприниматели делают ошибку, сначала тратя драгоценное время на полный запуск производства, и только потом задумываясь о сбыте. Бизнес-консультанты советуют поступать по-другому. С самого начала стоит нанять хотя бы одного активного продажника, который сможет предварительно встречаться с потенциальными клиентами, налаживать связи, прощупывать, нет ли просчетов в маркетинговом плане – может быть, необходимо внести в продукт какие-либо изменения, пока производство находится в стадии формирования. С одной стороны, это даст дополнительные расходы по зарплате, но с другой – может сэкономить гораздо больше денег, если обнаружатся просчеты в маркетинговом плане.

Основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда состоит в том, что сотрудник работает не потому, что должен, а потому, что хочет.

Так можно ли создать универсальную систему мотивации для коммерческих и социальных предприятий?

Универсальных систем мотивации не существует, однако есть ряд доказавших свою эффективность инструментов, которые можно применять по усмотрению руководства компании.

К этим инструментам относятся:

1. Создание системы оплаты труда с фиксированной и переменной частью. Одна доля переменной части оплаты труда связывается с достижением индивидуальных целей сотрудника, другая – с целями подразделения, третья – с целями организации в целом.

2. Желательно, чтобы доля переменной части оплаты труда была бы существенной для сотрудника.

3. По результатам квартала или года возможна выплата премии за выдающиеся результаты как отдельным сотрудникам, так и участникам проектных групп или отдельным подразделениям.

4. Создание демократичной открытой обстановки в коллективе.

5. Возможность с определенной периодичностью любому сотруднику встретиться с руководителем предприятия.

6. Уважительное отношение ко всем членам коллектива, особенно к вспомогательному персоналу.

7. Создание возможностей для профессионального и карьерного роста, ротации, работы сотрудников в разных проектных группах со сменой руководителей проектов.

8. Наставничество опытных сотрудников над новичками, благожелательное отношение к новичкам.