Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

И, наконец, в главе 13 мы разобьем обратную связь на группы и дадим полезные советы организациям. Идет ли речь о командах, семьях, фирмах или общинах, мы всегда объединены. Мы можем «тянуть» в своих организациях и командах, вдохновляя людей на обучение и поиск неожиданных возможностей развития. А в процессе мы можем помочь друг другу сохранить душевное равновесие.

Мы изменили имена, но все истории, которые использовались в качестве примеров, вполне реальны. Надеемся, вы порой будете узнавать себя, успокаиваться и понимать, что в своей борьбе вы не одиноки.

Часть 2 Триггеры истины и проблема понимания

Три следующих главы посвящены триггерам истины. Они создаются нашими когнитивными и эмоциональными реакциями на обратную связь, которая кажется ошибочной или несправедливой. Когда срабатывает триггер, понимать ее становится трудно. Трудно понять, какого типа обратную связь мы получаем (глава 2), что имел в виду собеседник (глава 3) и каково наше состояние (глава 4).

В главе 2 мы обсудим три разных типа обратной связи и разберемся, почему так важно понимать, какой тип обратной связи вам нужен, и какой тип вы получаете. Это всегда связано с целью разговора.

В главе 3 мы будем говорить о том, как понимать обратную связь: откуда она исходит, что предлагает делать иначе, почему у вас возникли разногласия. Мы поговорим, почему понять обратную связь так трудно, и дадим вам инструменты, которые помогут понимать правильно.

В главе 4 мы обсудим слепые зоны и выявим ваши, даже если вы уверены, что их нет. Мы покажем, как они на вас влияют и почему сложно увидеть себя так, как видят вас окружающие. Мы подскажем, как бороться со слепыми зонами и учиться, несмотря на них.

Читая эти главы, не забывайте про важный вопрос: почему, когда обратную связь даем мы, она кажется правильной, а вот когда получаем от других, то часто считаем ее ошибочной? Дочитав главу 4, вы найдете ответ.

Глава 2. Разделение признания, наставления и оценки

Прекрасная весенняя суббота.

Отец привез дочерей-близняшек, Энни и Элси, в парк, чтобы потренировать их в бейсболе. Он показывает им правильную позицию, отрабатывает замах, учит следить за мячом.

Энни тренировка нравится. Она с удовольствием проводит время с отцом, на зеленом газоне. Она чувствует, что с каждым ударом ее навыки улучшаются. А Элси дуется. Она сидит возле изгороди, а когда отец пытается вовлечь ее в тренировку и дает советы, Элси огрызается:

– Ты считаешь меня неумехой! Ты меня вечно критикуешь!

– Я не критикую, детка, – поправляет ее отец. – Я хочу помочь тебе научиться играть лучше.

– Вот видишь! – хныкает Элси. – По-твоему, я плохо играю!

Она швыряет биту и убегает с поля.

ОТЕЦ ОДИН, РЕАКЦИИ РАЗНЫЕ

Отец удивлен. Ему кажется, что он относится к обеим дочерям одинаково, но их реакция на его обратную связь совершенно разная. Одна воспринимает его советы с энтузиазмом, использует их, чтобы отточить свои навыки, и обретает уверенность. Другая раздражается, отказывается продолжать и злится на каждый совет.

Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы.

Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.

В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.

Три вида обратной связи

Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.

Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:

– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?

Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.

– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.

Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.

Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.