СПИН-продажи. Практическое руководство

Простые персональные компьютеры, впервые появившись на рынке, позволили профессиональному пользователю выполнять связанный с цифрами анализ, создавать и править документы, а также выполнять множество других функций. Возможности, которые предлагали первые ПК, были сравнимы с возможностями сервера, но стоили в несколько раз дешевле, однако общая стоимость данного решения была для покупателя по-прежнему высокой по сравнению со стоимостью калькулятора в предыдущем примере.

Почему большинство компаний ждали до середины 1980-х, прежде чем заменить свои машинописные бюро на отделы текстовой обработки, а затем ждали еще дольше, чтобы закупить ПК и протянуть сеть для использования профессионалами?

Они ждали, пока недовольство – их восприятие серьезности бизнес-проблем – не станет настолько сильным, чтобы покупатель склонился к решению купить. Только тогда, когда от медленной работы стала страдать деловая активность, компании наконец поняли, что потеря качества, слишком долгий цикл, нехватка квалифицированного персонала и усиление конкуренции приводят к потере покупателей. Компаниям понадобился способ улучшить качество, приобрести гибкость и универсальность и повысить эффективность и продуктивность использования своих ресурсов.

Лишь в тот момент, когда для покупателей проблемы стали достаточно серьезными, они посмотрели на покупку ПК под другим углом. И тогда роскошь стала необходимостью, способом решения основных бизнес-проблем. В конце концов компании закупили ПК, ибо воспринимали свои проблемы как вопрос жизни и смерти. Они почувствовали явную потребность в изменении.

Заставляем уравнение ценности работать для вашего типа продажи

Не важно, что вы продаете: компьютеры, грузовики или услуги архитектурного бюро. Сначала вам надо спросить себя: «Чем предлагаемое мной решение лучше решения конкурентов?» Ответом будет явная потребность, которую и должен выразить ваш покупатель. Для достижения этой цели вы должны задавать вопросы так, чтобы они выявили одну или больше скрытых потребностей, которые вы сможете развить до уровня явных, которые, в свою очередь, сможет удовлетворить ваше решение.

Возвращайтесь обратно к проблеме!

Часто явная потребность, на которую отвечает ваше решение, вырастает из нескольких скрытых потребностей, которые вы развиваете.

Пример

Учимся возвращаться к проблемам клиента

Теперь ваша очередь.

1. У вас есть решение, которое превосходит решения конкурентов. Вы хотите, чтобы покупатель высказал свое желание в виде явной потребности получить именно это решение.

2. Перечислите конкретные проблемы покупателя, которые может устранить ваше решение. Используйте вопросы СПИН, чтобы развить эти скрытые потребности до явных.

Помимо основ

На практике развитие потребностей может оказаться довольно сложным процессом, особенно в крупных продажах. Этот и другие разделы глав 7-11 содержат инструкции, которые помогут вам в более сложных ситуациях продажи.

Стратегии развития потребностей по нескольким функциям

Поскольку обычно в сложных продажах приобретаемое решение может иметь значение для нескольких функциональных областей или зон ответственности, необходимо, чтобы люди, задействованные в этих функциях, еще до покупки решения осознали свои явные потребности. Однако на практике потребности разных подразделений редко совпадают, так как они несут разную ответственность и выполняют разные функции, поэтому маловероятно, что даже два из них будут иметь абсолютно одинаковые потребности. Для развития потребностей в крупных продажах можно воспользоваться двумя стратегиями:

– с помощью навыков исследования и развития потребностей достроить каждую скрытую потребность до явной. Далее в сравнительно простых продажах способность развивать потребности таким образом является важным фактором вашего успеха;

– усилить потребность клиента, объединив несколько мелких потребностей разных людей или департаментов. При работе с крупным клиентом успешные продавцы рассматривают целиком бизнес-процесс или цикл, задействующие несколько функций, затем выявляют потребности каждого департамента и помогают покупателям понять связь между разными потребностями.

Допустим, возникла проблема в одном из департаментов. И решить ее может отдельный покупатель, но он не хочет этого делать, потому что сама по себе эта проблема недостаточно велика, чтобы обосновать покупку. Опытный продавец будет искать способы связать индивидуальные проблемы в единую глобальную, способную воздействовать на всю компанию в целом.

Как только значимость проблемы вышла за пределы одного департамента, предложите клиенту ваше решение, которое способно помочь многим подразделениям: в такой ситуации затраты на решение наверняка сочтут более приемлемыми.