Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Гейтс не принадлежал к числу больших поклонников революционных идей. Он знал, что у прорывных технологий есть свое место и время и что природа технологического бизнеса — как, впрочем, и сама человеческая природа — гарантировала обязательность возникновения таких прорывов. Однако в ходе интервью он четко дал понять: его куда больше волнуют проблемы, которые подобные прорывы создают у корпоративных клиентов его программ. «Все, что я хочу, — это чтобы у нас были современные машины, передвигающиеся по современным улицам, — объяснял он. — Я сторонник эволюционного пути». Огромные инвестиции, которые корпоративная Америка начала делать в необходимые ей для работы персональные компьютеры и программные приложения, привели к появлению очень необычной динамики, сказал Гейтс. «Через пять лет, зайдя в магазин Egghead Software, вы не найдете бизнес-программ для шести различных типов компьютеров. Лично я был бы искренне поражен, если бы вам попались программы более чем для одного самого успешного типа компьютеров и, возможно, пары других. Я буду шокирован, если их окажется больше трех».

После ухода Джобса из Apple в 1985 году основная конкурентная борьба в бизнесе по производству компьютерного оборудования развернулась за лучшую конструкцию устройства; считалось, что именно ее создатель «подгребет» под себя максимальную долю клиентов. Однако шесть лет спустя Стив, столкнувшись с проблемами вокруг компьютера NeXT, начал медленно приходить к тому, что суть игры состоит в чем-то ином. На первый план вышло максимально эффективное обслуживание корпоративных клиентов с их миллионами устройств. Компании все активнее полагались на компьютеры и специально созданные приложения, позволявшие выполнять сложные операции по обработке больших массивов данных. Для «белых воротничков» было важно, чтобы приложения могли работать на каждом новом компьютере. В этом смысле затраты на реорганизацию имеющихся баз данных для работы на компьютере NeXT, не совместимом с операционной системой Windows, были бы огромными — не только с точки зрения финансовых расходов на перепрограммирование, но и с учетом временных издержек на установку и подключение самого нового оборудования. Корпоративных клиентов интересовали не новинки и красоты — скорее, подобные вещи их пугали. Все, что им было нужно, — это вычислительная мощность, скорость и, прежде всего, надежность.

Мало кто из журналистов, писавших об этой новой отрасли в широкой прессе, по-настоящему понимал, что персональные компьютеры становятся частью повседневной жизни. Большинство журналистов в начале 1990-х годов испытывали немалое возбуждение от того, что люди теперь вовсю пользуются образовательными программами, управляют личными финансами, дают свои рецепты в «цифровой» кухне или занимаются проектированием необычных домов на своих домашних компьютерах. Да и кого бы не вдохновила эта внезапная власть над реальностью? Компьютер как второй мозг, «велосипед для мышления», по выражению Джобса! Именно эта часть истории привлекала читателей, и никто не мог рассказать ее лучше Стива.

Билла Гейтса мало трогала вся эта романтика. Он воспринимал ее как наивную фантазию, упускавшую из виду массу действительно полезных вещей, которые компьютеры могли дать своим корпоративным хозяевам. Конечно, потребительский рынок невероятно прибыльный — ведь обывателей всегда значительно больше, чем корпоративных клиентов, и если вы продаете им «правильный» продукт, то можете заработать огромные деньги. Однако персональные компьютеры того времени еще не имели достаточной вычислительной мощности по доступной цене, чтобы вызвать массовый спрос у частников. Корпоративный рынок — другое дело. Потенциальный объем продаж компьютеров для тысяч компаний, больших и малых, — вот на чем сосредоточил свои стратегические усилия Билл Гейтс. Корпорации платили хорошую цену за надежность и последовательность действий, которые обеспечивали им компьютеры с Windows. Такие клиенты приветствовали постепенные новации, и Билл знал, как дать им то, что нужно. Об этом же много говорил и Джобс, однако в глубине души он думал совсем о другом. Он трепетал от восторга при одной только мысли о том, какой многообразный мир высококачественный компьютер мог раскрыть перед своим хозяином.

Фундаментальное отличие между двумя родоначальниками ПК очень четко проявилось в ходе того памятного интервью. Но даже тогда Билл еще и не заикался, насколько сильно его глубокое понимание потребностей компаний изменит облик компьютерного бизнеса уже через несколько лет. Мечтатели типа Стива, предпочитающие практичности ПК эстетику и эмоциональный аспект, окажутся еще сильнее отодвинуты на отраслевую «обочину». В то время мало кто понимал, что Гейтс, по сути, собирается исключить из персональных компьютеров все элементы «персонального». Как ни странно, именно эта тенденция привела к созданию ниши, которую рано или поздно мог заполнить Джобс.

* * *