Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Период 1990-х должен был стать эрой Microsoft, эпохой, когда одна компания диктует путь развития всей компьютерной отрасли. У Microsoft имелся ключевой партнер в лице компании Intel. Чипы последней использовались практически в каждом устройстве, работавшем на операционной системе Windows. Комбинация Windows и набора офисных приложений обеспечивала Microsoft вожделенный доступ к корпорациям, пробиться к которым самостоятельно у Intel не было никаких шансов. Стабильный рост мощности и скорости чипов Intel задавал ритм неминуемых технологических улучшений, но сами эти чипы были невидимы, Windows же и другие программы Microsoft формировали образ и набор ощущений для корпоративных клиентов. Откликаясь на каждую потребность небольших компаний и корпораций из списка Fortune 500, Билл Гейтс постепенно становился подлинным властителем технологий. Руководителю Intel Энди Гроуву, к его немалому неудовольствию, оказалась уготована роль «пожилого советника».

Совместные действия Гейтса и Гроува были направлены на решение вопроса, который Стив предпочитал игнорировать. Опережая события, эти двое понимали: скоро архитектура ПК с точки зрения производительности улучшится настолько, что будет влиять практически на каждый аспект работы отрасли. Ранее высокопроизводительные устройства для корпораций характеризовал проприетарный дизайн, не позволявший экономить на масштабе производства стандартных компонентов. Гейтс и Гроув знали, что скоро дорогостоящее нутро инженерных рабочих станций наполнят печатные платы обычных ПК. Такая же эволюция ждала мини-компьютеры, мейнфреймы и даже суперкомпьютеры, эти редкие и невероятно дорогие устройства, использовавшиеся для решения множества задач — от моделирования и прогнозирования погоды до контроля ядерных устройств. (Одним из таких компьютеров, основанных на архитектуре ПК, был Watson производства IBM — устройство, которому удалось в 2011 году выиграть у феноменального победителя игры Jeopardy! Кена Дженнингса.) В результате практически каждый компьютер, которому компании доверяли управление самыми важными операциями, должен был принять внутреннюю электронную архитектуру ПК. Такие компьютеры удобнее программировать, они стоили значительно дешевле, и принципы их работы гораздо проще по сравнению с громоздкими мейнфреймами. Они создавались из тех же полупроводниковых компонентов, что и ПК, и обычно задействовали специальные версии программ для операционной системы Windows. Таким образом, производители извлекали пользу из экономии на масштабах производства. Последняя основывалась на сочетании закона Мура и невероятного роста самого рынка ПК.

В течение 1990-х годов Microsoft стала непререкаемым авторитетом в мире корпоративных компьютерных вычислений. Корпорации всячески приветствовали дальнейшую стандартизацию. В своих попытках улучшить производительность благодаря технологиям они тратили триллионы долларов. В 1991 году корпоративные расходы на информационные технологии (124 миллиарда долларов) составляли чуть более 2 процентов от величины валового внутреннего продукта США.

К 2000 году эта доля более чем удвоилась — до 4,6 процента. «Сливки» с этой ситуации сняла опять же Microsoft: за этот период ее доходы выросли с 1,8 миллиарда до 23 миллиардов долларов, прибыль — с 463 миллионов до 9,4 миллиарда долларов, а цена акций поднялась на 3000 процентов.

Погрузившийся в проблемы NeXT Джобс не мог насладиться плодами этого развития. Его продажи компьютеров корпоративным клиентам были довольно низки. После того как интернет превратился в величайшую сеть в мире, разработанная NeXT программа WebObjects стала интересной для корпораций, создававших собственные сайты. Однако это были, образно говоря, крохи с барского стола. Основную часть времени Джобсу оставалось лишь наблюдать из зрительного зала за тем, как его старый друг и конкурент, более приспособившийся к требованиям корпоративного рынка, превращается в самого крутого бизнесмена на планете.

* * *

После примерно двух с половиной часов мы завершили интервью. Прежде я уже много писал и про Гейтса, и про Джобса, однако тот факт, что эти неординарные бизнесмены и упорные конкуренты оказались рядом друг с другом, впервые позволил мне увидеть их в трех измерениях. Своеобразная иллюзия трехмерного изображения, возникшая в ходе их общения, помогла мне лучше оценить каждого из них, тем более что — редкий случай! — никто из них не пытался ничего продать. Их «равновеличие» и врожденная склонность к соревнованию сыграли на руку мне и будущим читателям: каждый старался блеснуть на фоне другого оригинальной мыслью или шуткой. Они демонстрировали проявления дружбы, которых не допускали в иных обстоятельствах.