Стартап. Настольная книга основателя

Прежде чем завершить визит, спросите себя: «Что еще я могу узнать?» Никогда не уходите со встречи, даже неудачной, не узнав три новых вещи. Я обычно задаю ряд на первый взгляд безобидных вопросов. Какие конференции или выставки они посещают? Какие блоги, газеты и журналы читают? Кто лучший сотрудник отдела продаж, когда-либо встреченный ими? Как они узнают о новых идеях? Представьте, что вы задали эти вопросы сотне или более человек, и вы увидите, как вырастет ваше «боевое расписание», ваше понимание того, кто ваши потребители, и как достучаться до них. Подробно записывайте все ответы. Составьте оценочный лист для модели развития потребителей.

Избегайте ловушки встречи с большой аудиторией

Остерегайтесь ловушки, в которую вы можете попасть во время визита в крупную компанию, где сотрудники обычно посещают встречи массово. Из-за большого количества участников открытая, свободная беседа с потенциальными ранневангелистами, от которых можно было бы получить ценную обратную связь, может не удаться. Чтобы обеспечить эффективную обратную связь в крупных компаниях:

организуйте индивидуальные встречи с основными фигурами (лицами, принимающими решения, лицами, влияющими на принятие решения, и конечными пользователями) до и/или после групповых встреч, чтобы получить от них обратную связь;

попытайтесь организовать отдельную встречу с «большим начальником», так как в его присутствии другие могут не захотеть высказываться. Они также могут считаться с его мнением, что минимизирует важную обратную связь, отличающуюся от мнения большинства;

один из возможных подходов — привести весь «мозговой центр» стартапа на личную встречу с лидерами компании, чтобы две команды руководства могли пообщаться напрямую;

всегда открыто говорите о своих целях: мы хотим лучше понять, как «законодатель моды» или «лидер отрасли» (немного лести не помешает) справляется с проблемами, которые можно решить с помощью нового продукта.

Объедините и занесите в таблицу данные о потребителе

По завершении шага 1 — выхода из офиса, чтобы оценить проблему, — обобщите данные в оценочном листе для модели развития потребителей (рис. 5.5). Оценочный лист поможет понять, достаточно ли потребители заинтересованы в продукте и следует ли вам двигаться дальше. Анализ покажет, с теми ли людьми вы встречались и достаточно ли ранневангелистов нашли. «Взвесьте» данные, чтобы соотнести важность ваших исследований с целями компании. В процессе общения некоторых клиентов вы будете активно убеждать, других «придержите», пока продукт не станет мейнстримом, а от третьих откажетесь совсем.

Не упускайте из виду независимые мнения. Они могут привести вас к разработке новых характеристик продукта или поискам новых способов продаж или наведут на мысль о других возможных итерациях. Обратите внимание, как на обобщенные данные, так и на конкретные или на нестандартные комментарии потенциальных потребителей.

В приведенной выше таблице представлены оценки мнений шести потребителей о новой промышленной батарее по шкале от 1 до 3, где 3 — высшая оценка. Контрольные вопросы в этом примере включают:

«Высокая заинтересованность» и «насущная потребность» — говорят сами за себя.

«Влияние на бизнес» — отражает, насколько важным и трансформирующим станет принятие этой технологии потребителем. Неплохо бы иметь? Повлияет на подразделение? Изменит всю бизнес-модель?

«Временное решение» — указывает, что потребитель решает проблему с помощью собственного «самодельного» решения.

«120 дней» — указывает, какова вероятность, что потребитель сделает заказ в течение 120 дней. Поскольку данной гипотетической компании в течение шести месяцев потребуется дополнительное финансирование, вес заказов, сделанных за период 120 дней, удваивается (колонка 120 x 2).

«Лицо, принимающее решение» — показывает, что разговор велся с уполномоченным покупателем.

В реальном оценочном листе могут быть десятки, сотни или тысячи строчек, но в этом образце мы рассматриваем мнение всего нескольких потребителей. Если шесть потребителей показывают типичные результаты, для нашего образца необходимы дополнительные данные. Почему? Только потребители А и В демонстрируют как высокую заинтересованность, так и насущную потребность в продукте. Из них только потребитель А является кандидатом в ранневангелисты, так как уже достаточно намучился с временным решением. И все равно потребитель А набрал всего 18 очков из 21 и демонстрирует неопределенность в отношении заказа в течение 120 дней — ни то ни другое не является признаком большого энтузиазма по отношению к продукту. Вот еще некоторые наблюдения.

Есть вероятность, что потребитель А осуществит покупку в течение намеченного периода 120 дней.

Временно забудьте о потребителе Е, поскольку его заинтересованность невысока, несмотря на насущную потребность. До бесед с лицом, принимающим решения, еще далеко, как и до решения о покупке.