Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Как ни крути, КПСЦ – наиболее распространённый lean инструмент средних и крупных улучшений, который постоянно применяется в практической деятельности. Со временем накопление практического опыта позволило систематизировать наиболее часто встречающиеся трудности и ошибки, большинство из которых описывается в разделах настоящей книги в ходе изложения материала. Обобщая весь опыт встречаемых трудностей и анализируя их причины, можно сделать вывод, что основная из них всё-таки связана с привычками людей. Прежние, досконально изученные и доведённые до автоматизма способы работы, а также повторяющиеся одни и те же, до боли знакомые проблемы, постоянные решения которых являются частью привычной рабочей рутины, очень сложно поменять на что-то иное и незнакомое. В настоящей книге не раз упоминается о различных проявлениях данного сопротивления, а так же приводятся некоторые способы противодействия им. Такие проявления, как «замыленность глаз», опора на «экспертное мнение», а не на факты и прочее серьёзно мешает поверить в то, что улучшать не просто возможно, а даже необходимо. Если поверить в необходимость изменений можно при помощи пламенных речей тренеров, установок руководителя или поверхностного анализа экономических показателей организации, то поверить в возможность улучшений можно только непосредственно получая результаты. Причём каждая небольшая неудача снижает эту уверенность гораздо больше, чем увеличивает небольшой успех. Поэтому любые изменения должны начинаться с мелких улучшений, а их масштаб и частота должны увеличиваться постепенно, по мере приобретения уверенности в то, что изменения – это хорошо и возможно.

Наиважнейший фактор в работе lean тренера и в процессе улучшений в целом – это заинтересованность высшего руководителя. Даже при отсутствии от него прямой поддержки влияние его мнения на инициативную группу, внедряющую улучшения, а также в целом на подчинённых огромное. Одна фраза, отпущенная высшим руководителем в поддержку того или иного улучшения или с положительной оценкой, кардинально изменяет ход работы, ускоряя движение и задавая курс. Разумеется, это работает и в противоположном направлении, когда оценка является отрицательной: движения становятся хаотичными, работа замедляется или останавливается в зависимости от интерпретации оценки. Отсутствие какой-либо оценки (положительной или отрицательной), либо простого упоминания о работах по улучшениям, как ни странно, действует практически так же, как и отрицательная оценка руководителя. Отсутствие внимания означает отсутствие важности в проводимой работе, что может очень сильно демотивировать участников группы по улучшениям.

Зачем делать работу, которая не интересна руководителю, а, следовательно, и организации? Если руководитель не видит перспективы в этом улучшении, то вряд ли мы сможем что-то изменить! Именно так в подобных случаях рассуждают люди. Что с этим можно сделать?

Со стороны руководителя – всё достаточно просто, необходимо только лишь периодически интересоваться ходом работ и сроками получения результатов. Это минимальное условие, но никак не идеальный вариант отношения руководителя к улучшениям. Идеальным же, по мнению автора, может считаться постановка амбициозных целей и обучение подчинённых личным примером основным правилам, выделенным в настоящей книге, и предотвращению наиболее распространённых ошибок.