Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Со стороны группы по улучшениям или тренера ситуация выглядит сложнее. Необходимо постоянно мотивировать себя и других участников группы и не только. Необходимо постоянно показывать результаты работ и перспективы высшему руководителю. Необходимо понимать всю ответственность и степень занятости высшего руководителя, что иногда практически невозможно выделить час в неделю, однако выделить 20 минут в месяц вполне реально. Постоянный отчёт о результатах необходим тренеру и группе по улучшениям как воздух, только так можно поучить не просто обратную связь, но и поддержку руководителя. В любом процессе улучшений, как и в любых других, встречаются проблемы, с которыми необходимо бороться. Необходимо быть открытым, не скрывать проблемы, но и не вываливать их на руководителя. Если есть проблемы, есть сопротивление, значит вы держите правильный курс и он должен это видеть. Докладывая о проблеме, необходимо заранее продумать варианты её решения и выбрать наиболее оптимальный на ваш взгляд вариант. Не бойтесь ошибиться, любой руководитель знает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Так, небольшой периодический структурированный отчёт, содержащий краткое описание проделанных работ, проблемы и потенциал (для руководителя важно, чтобы он был выражен в денежном эквиваленте), а также конструктивные предложения, для реализации которых необходимо согласие или помощь руководителя, может не просто существенно мотивировать команду и продвигать работу, но и корректировать правильность выбранных направлений и направлять на помощь инициативной группе дополнительные ресурсы.

Другая крайность описываемых выше ситуаций – это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог в интернете, ставят задачу своим подчинённым картировать всё, что можно, в надежде хоть что-то улучшить, так сказать «взять количеством». Без отсутствия конкретных целей данная работа порождает не что иное, как формальный подход, что в настоящем издании называется «картированием ради картирования». К чему это приводит – несложно додумать: к провалу и разочарованию в применяемом инструменте. Как часто нам приходилось слышать такие фразы, как «это не работает, мы уже пробовали» и подобные. Это – то же самое, что взять молоток и, забыв про гвоздь, стучать по стене, а затем возмущаться тем, какой это бесполезный инструмент, с помощью которого даже нельзя повесить картину. Любой lean тренер знает, что «лопата сама копать не будет», не стоит ждать чего-то сверхъестественного от любого lean инструмента, необходимо усердно работать и правильно им пользоваться.

Часто результаты работ не совпадают с ожиданиями, что является одним из показателей того, что инструмент работает. Ещё одна ошибка и трудность заключается именно в этом. Ошибка – это подсознательное стремление подогнать результат под предположение или ожидание, что выражается в многочисленных перепроверках и пренебрежении какой-либо важной информацией. Трудность, соответственно, заключается в чётком следовании алгоритму и принятии решений на основе фактов. В таком случае наличие человека, который следит за последовательным выполнением алгоритма, просто необходимо. В случае отсутствия тренера, координирующего работу группы, можно назначить ответственного участника группы, который мог бы выполнять данную функцию в течение всего времени выполнения работ. Ответственный должен иметь перед глазами алгоритм или чёткую последовательность работ и следить, чтобы работа группы не перескакивала этапы до их полного завершения, чтобы собиралась вся необходимая информация и рассматривались все факты.

Рабочими вопросами ответственного должны стать:

– Вся ли информация собрана?

– Все ли факты рассмотрены?

– Что осталось выполнить на данном этапе?

– Можно ли считать данный этап завершённым?

– Какие моменты мы не учли?

– Почему был сделан именно такой вывод (принято такое решение)?

– и т. п.

Несмотря на множество встречающихся трудностей в процессе работы, существует масса примеров успешного применения инструмента и полученных с его помощью достижений. За ними не надо далеко ходить, примеры различных организаций, успешно применяющих КПСЦ, можно найти в глобальной сети. К сожалению, там вряд ли можно найти подсказку, как действовать при столкновении с трудностями на практике. Надеюсь, что применение изложенных в настоящем издании рекомендаций позволит если не полностью избежать, то уж точно минимизировать совершаемые ошибки и преодолеть встречающиеся трудности.

5. Алгоритм работы

Готовься, целься, пли.