Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

– физические изменения: изменение планировок рабочих мест, участков, операций, перестановка оборудования, ремонт помещений, коммуникаций, дорог;

– изменения маршрутов, способов и точек доставки, сокращение путей, изменение транспорта;

– создание или выработка незавершённого производства: необходимого задела для сглаживания временной нестабильности процесса, связанной с переходом в будущее состояние, либо выравнивание запасов до расчётного уровня;

– закупка (изготовление) оборудования, оснастки, инструмента;

– пробные прогоны, т. е. испытание новых способов и последовательностей выполнения работ;

– разработка (изменение) стандартов, инструкций: исключение прежних стандартов и закрепление результатов новыми стандартами;

– проведение расчётов (времени операций, уровня запасов);

– разработка (изменение) форм бланков документации для максимальной простоты и удобства применения;

– обучение работников на основании новых стандартов.

Убедившись, что ничего не упущено, всё вышеперечисленное формируется в полноценный план работ с детализацией мероприятий, сроками и ответственными. Необходимо помнить, что нагрузка по преобразованию не должна быть сконцентрирована и лежать на плечах нескольких ответственных руководителей. При формировании плана и детализации различных мероприятий важно ровно распределять нагрузку по всем работникам, задействованным в преобразуемом потоке, делегируя мелкие задачи бригадирам, руководителям низшего звена и т. п. Работу с документацией, стандартами аналогично необходимо распределять среди служащих согласно их компетенциям.

Алгоритм завершается проверками: нужно убедиться, что рассмотрены все этапы процесса, информационные потоки, а мероприятия структурированы в полноценный план по принципу PDCA, после чего его можно отдать на утверждение руководителю и принимать для исполнения.

13. Устранение коренных причин

Лучше решить проблему наполовину быстро и дёшево, чем полностью, но долго и с вложениями.

Содержание данного раздела описывает методы работы с коренными причинами возникновения проблем. Как известно, дефект – это проблема по определению, поэтому часть материала рассмотрена на примере устранения коренных причин возникновения дефектов. Несмотря на это, описанные методы можно применять и в решении иных, не связанных с отклонением от требуемых свойств продукта проблем.

Казалось бы, что может быть проще устранения правильно определённых коренных причин. Однако, есть здесь множество нюансов, которые обязательно надо иметь в виду при выработке мер и предложений по устранению дефектов. Способов устранения одной или нескольких коренных причин может оказаться гораздо больше, чем следствий (проблем), вызываемой самой причиной. При выборе из многообразия вариантов решений в первую очередь принято руководствоваться более понятными и привычными, теми решениями, которые либо предполагались как возможные, либо теми, которые логически понятны. Человеку свойственно опережать события и пытаться предугадывать результат: угадать и получить от этого внутреннее удовлетворение. К тому же мысли, уже «прокрученные» в голове, легче принимаются и излагаются, чем новые, требующие формулирования и логической обработки. Это явление можно связать с уже неоднократно упоминаемым мной эффектом «замыливание глаз», так как в данном случае человек ограничен своим кругозором и привычной логикой мышления, он не обращает внимания на непопадающие под них альтернативы. Наиболее распространённый пример, встречающийся на практике, – стремление решить проблему путём закупки дорогостоящего средства, частично решающего проблему. Например, закупка нового оборудования при невыполнении плана (либо других показателей) является наиболее распространённым решением (хотя существует масса альтернативных вариантов менее затратного характера). Не исключено, что в принятии решений большую роль играют личные мотивы, например, удобство контроля и управления, застрахованность от проблем и т. п., а также опыт принимающих решение, т. к. от него напрямую зависит количество очевидных и укоренившихся в голове парадигм.

С точки зрения lean, принимать какие-либо решения необходимо только опираясь на факты. Необходимо уважать мнение опытных людей, однако ситуация стремительно меняется, и состояние процессов завтра может сильно отличаться от сегодняшнего. Таким образом, выбор способов решения должен быть логически обоснован и базироваться на фактах.

Ниже предлагается алгоритм (см. рисунок 13.1) устранения коренных причин, который ни в коем случае не претендует на звание единственно правильного. Он представлен в достаточно упрощенном виде, его задачей является акцентировать внимание на нескольких особо важных моментах.

Рис. 13.1