Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Рассмотренный выше пример карты потока производства велосипедов после анализа и улучшений может выглядеть следующим образом (см. рисунок). Во-первых, была ликвидирована отдельная операция контроля качества, что фактически можно выполнить, введя в стандартную работу предыдущих операций технологической цепочки элементы самоконтроля, либо передвинув место выявления дефектов (операция контроля) как можно ближе к местам возникновения дефектов. Во-вторых, ликвидированы лишние информационные потоки и выстроена система вытягивания. Плановый отдел теперь не выдаёт задание в каждый этап процесса, а занимается работой с заказчиками и поставщиками и выравниванием загрузки, отгрузка готовых велосипедов же осуществляется по согласованным графикам из супермаркета с рассчитанным уровнем страховых запасов. После отгрузки подаётся сигнал на пополнение, направляемый в две операции: сборка колёс и сварка рам, т. к. после них следует непрерывный поток. Для выстраивания непрерывного потока между сваркой, покраской и сушкой рам, разумеется, операции должны быть максимально приближены друг к другу физически, т. е. длительные перемещения изделия, требующие накопления определённого количества в партию, должны отсутствовать. Так же загрузка операций должна быть максимально выровнена.

Рис. 11.23

Таким образом можно не просто избавиться от значительного количества неконтролируемых запасов, но и устранить источники основных потерь рассматриваемого потока.

12. Формирование плана перехода

Возможно всё. Всё, что захочет человек.

Наконец-то наступил тот момент, когда вы готовы формировать план перехода в целевое состояние потока. У вас есть полное представление об этом состоянии: вы знаете, как должна быть выстроена внутренняя логистика, как движется продукт по пути создания ценности, как выглядят информационные потоки, сколько человек задействовано в каждой операции и прочие необходимые для полного понимания подробности.

Формирование плана перехода является вторым по сложности этапом после формирования идеального состояния потока. Это объясняется психологическими установками, которые и рождают наиболее распространённые парадигмы, такие как «у нас не получится», «здесь нужно крупное улучшение, а оно и требует времени и денег», «нам это не позволят», «мы уже предлагали такое» и т. п. Часто бывает достаточно сложно преодолеть перечисленные парадигмы и сформулировать работоспособный и соответствующий целевому состоянию план перехода.

Рис. 12.1

Именно на преодоление данных парадигм направлены некоторые этапы описываемых в данной книге алгоритмов, на которых акцентируется внимание. Например, утверждение КПСЦ будущего состояния предполагает согласование общей концепции нового состояния потока вышестоящим руководителем, что влечёт повышение ответственности и снятие некоторых сомнений у членов рабочей группы, а также фокусирование их внимания на карте потока как на задаче, поставленной руководителем, а не как на чем-то абстрактном. Для снятия подобных парадигм у руководителя проводится экономическая оценка потенциала потока и экономическая оценка от перехода в целевое состояние потока. Так как руководитель, управляющий организацией, на своём уровне оперирует не штуками, секундами и метрами, а рублями, он должен знать, какой экономический эффект принесёт та или иная работа. Также он должен осознавать и потенциал, который, при желании, можно высвободить, продолжив работу над совершенствованием потока.